对邢台县域金融业务发展的思考

发展中小企业贷款和个人银行业务，努力扩大在当地的声誉和影响力，培育基本客户群。
        3.2 加大人员培训交流力度，提高营销服务能力 加大对县支行负责人的交流力度，通过机制引导和政策倾斜，鼓励分行机关和城区行思想观念新、能力强、素质高的干部到县域行处工作。二级分行业务部门要定期、不定期地选派高水平的客户经理到县支行现场指导业务、推介产品、营销客户，弥补县支行营销力量的不足。不断挖掘现有人员潜力，结合各行业务重点，打破行际之间界限，加大各行处人才优化整合力度，促进业务骨干在行际间的横向和纵向交流。通过选送优秀人才到发达地区行处和股份制中小商业银行实施跟岗培训、到名牌院校轮训，培养自已的核心人才和专家型队伍。加快员工队伍优化更新步伐，科学制定新员工招录规划，尽快吸纳一批优秀的大中专毕业生，改善现有员工队伍知识结构和学历层次，增强队伍活力。抓住业务转型的契机，把富余下来的部分对公客户经理和后台保障人员培训后充实到前台部门，优化劳动组合，保证业务转型需要。加大对县支行业务培训资源的投入，提高员工素质，增强营销和服务能力。
        3.3 建立有效的激励约束机制，有效调动员工积极性 建立激励有效，约束有力的业绩考核机制，有效调动干部员工工作积极性和能动性，激发人力资源活力，解决干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样的问题。因此，一方面，要不断完善对管理人员实施业绩奖励考核与等级行评定结果、责任目标考核结果相结合的评价体系，发挥激励考核机制的政策引导作用，促进各项业务超常规发展；另一方面，借鉴国外银行和国内中小商业银行的成功做法，积极落实经济增加值与产品“买单制”相结合的业绩激励措施，加大对价值创造源头和业务前端人员的激励力度，以有效解决各行处效益实现与员工个人收入关联度低，前台人员缺乏营销积极性的问题。
        3.4 加大支持县域行处发展的投入力度 在对公业务上移和个银网点转型的过程中，要充分考虑县支行与城区支行的差异，加强对县域网点业务支持力度。在网点投入上要向经济基础条件好的重点县域行处倾斜。优化网点结构，科学布局营业网点，对所处经济环境差、单产低、发展前景不好的网点坚决撤并、搬迁，并尽快使现有营业网点全面改观，全部达到网点转型的要求。要根据特定客户营销和服务