保险公司全面预算管理体系构建与完善探析

　　（二）保费收入的预算管理不科学
　　对于保险公司来说，保费收入的考核管理占据管理工作的重要地位，也是各保险公司的主要任务。但是在实际的预算管理工作中，存在保费收入预算目标过紧、脱离市场环境和自身情况等问题。在以保费论英雄的保险公司中，往往只注重保费业绩，而忽视了公司自身的发展能力及市场整体的环境影响，过快的业绩增长及过大的考核压力，会产生客户满意度下降、业务质量较低、综合赔付率和综合成本费用率较高等问题，不利于公司整体的长期经营与发展。
　　（三）费用预算执行偏差无法及时调整
　　由于保险公司的特殊性，费用预算通常都以保费收入的一定比例作为编制的依据。由于整个公司的保费业绩会受季节影响，对于不同的阶段，销售的侧重点是不同的。所以，费用预算在整个预算期间的各个阶段会存在偏差，如果不及时进行调整，就会造成实际与预算目标的差异。另外，预算的编制与实际执行中也会存在差异。在预算编制时，各部门及分支机构往往会尽可能的加大预算的费用，同时降低保费任务，以便在实际执行中减轻压力，较轻松的完成任务。而在实际工作中，大多数的保险公司都是一年调整一次预算，调整的频率较低，无法按照实际业绩分配财务资源，造成实际与预算目标的差异。
　　（四）预算考核体系还不够完善
　　首先，保险公司都存在重保费、轻费用的问题。保费收入是保险公司的主要经济来源，为了达成预算目标，往往大力拓展业务，忽视成本费用的控制，造成费用严重超支。而在考核时，保费收入完成情况考核的比例通常都大于成本费用超支的考核比例，这种考核体系会影响公司实现预期的利润。其次，多数保险公司还存在着重前线、轻后线的问题，对前线的拓展费用和市场费用有所控制，而对于后线部门则无相应的费用考核标准，这些部门的费用超支也会影响整个公司预期目标的实现。第三，如果达不到预期目标，只考核机构负责人及管理层，对于普通员工的考核不大，无法实现全员参与执行，实际执行无法达到预算目标。
   　（五）部门之间缺乏衔接，组织结构不健全
　　一个完整的预算管理组织包括决策部门、编制部门和执行部门。但在实际工作中，许多保险公司的预算编制组织不健全，预算编制仅由财务部门进行，使预算的决策、编制及监督考核缺乏衔接，导致全面预算无法达到预期的效果。
　　四、构建与完善保险公司全面预算管理体系的措施
　　（一）建立正确的全面预算管理理念
　　要树立正确的全面预算管理理念，明确要实现什么目标，以及实现目标需要的资源。由预算管理部门统一组织、沟通和协调各部门之间的需求，发挥每一名员工的参与作用，强调人员的重要性，做出科学合理的资源分配方案，使资源被最大化利用，从而实现预期的目标。
　　（二）健全科学合理的保费收入预算体系
　　在编制保费收入预算时，应适当减少规模型险种的预算，分析公司所处的宏观经济环境及地理环境，认真的研究市场需求及自身的能力，实行差异化的保费战略，以战略目标为原则，建立科学的保费收入预算体系。
　　（三）建立动态的费用预算调整模式
　　保险公司应当根据各部门及分支机构的经营发展规律，并结合行业和当地市场情况，分阶段、分项目的分析费用预算执行情况，按每季度或半年一次进行分析，及时调整科学的费用预算及政策支持，使有限的资源在每个预算时期内都得到充分的利用。
　　（四）逐步完善预算管理考核体系
　　建立以责任中心为考核目标的预算考核体系，任务分解到每一位员工。对前线部门将保费业绩、成本费用及赔付情况联系起来，形成统一的考核标准。对于后线员工，按预算标准进行控制，明确费用超支责任人，层层监控，对于预算外开支需上报审批后方可申请，使全面预算管理深入到公司内的每一位员工，从而共同达成预算目标。
　　（五）加强预算执行力度
　　在预算执行的过程中，对业务发生的各个环节都要进行制约，对于不合规的业务一律不得通过，确保各项经济业务都在预算范围内。上级部门也要通过要求各部门按时上报相关信息来随时进行预算偏差调整，保证预算目标的达成。
　　五、结束语
　　保险公司实行全面预算管理是一项长期且复杂的工程，不能单单依靠一个部门或管理者执行，需要各个部门及全体员工的相互配合。一个完善健全的预算管理体系，是保证公司良好发展的基础，可以提高公司的综合经济实力。在实际工作中，要结合各保险公司的实际情况，逐步完善并解决全面预算管理工作存在的问题，提高保险公司的整体经营管理水平。
　　参考文献：
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　　[2]李玉兰.保险公司全面预算管理略论[J].企业导报， 2016（6）
　　[3]赵子敏.保险公司全面预算管理优化策略[J].现代商业，2009（27）