对企业整合后发展战略的研究

3.在生产经营管理方面 
　　传统管理方式较多，有些环节还存在许多粗放管理、习惯作业问题，与“精细、从严、规范、科学”的管理要求还有很大距离。在提高工作质量、工作效率，提高经营管理水平上要着重抓好以下工作：开展全方位，全过程的精细化管理活动。完善生产调度快速高效指挥体系，以抓好关键环节、重点细节为着力点，建章建制，选优工作流程，达到生产指令信息传递快捷目标；健全产品过程安全质量保证体系，优化质量保证体系，建立细化产品质量检验、现场安全监察管理制度和工作标准，建立检修产品档案制度，做到产品质量可追溯，提高“检修品牌”知名度，实现“精检细修，质量一流”目标。建立分厂科学指挥、班组长沟通和员工自主保安“三道”安全防线责任制；建立产供销环节提高办事效率机制，细化产、供、销信息传递工作制度，提高环节办事效率；完善产品成本核算、经营目标控制体系。建立健全中心、分厂、班组三级成本精确核算体系，细化各项成本、费用核算工作流程。建立定期经济活动分析制度和经济运行状况报告制度，为促进中心生产经营管理精确决策提供准确、可靠依据。细化包括生产经营管理全过程要素的经营管理目标责任精确考核体系；开展准军事化管理，努力打造一支纪律严明、作风过硬、执行力强、综合素质好的员工队伍。 
　　4.市场营销方面 
　　中心在集团公司内部是挖掘、煤矸石货物运输设备检修专业工厂，在集团公司所属几个机械设备检修厂中占优势地位。只要我们提高设备检修质量，做到检修设备无故障运行，并做好售后服务工作，检修产品市场将会不断扩大。在外部市场，我们与铁路局专业工厂比较还处于劣势。保持和拓宽我们的市场，在销售策略上要有自己的特点，发挥优势，取长补短。依据自身特点选准营销策略。一是采取“缝隙营销”、避强就弱战略。在准轨车辆营销方面，依据杂型车批量小，大型专业工厂不热于生产的实际情况，我们在这方面增强机械化生产能力，提高产品质量，缩短工期，以质量和工期优势站稳市场，并不断壮大自己；二是采取“卫星营销”战略。实力雄厚的大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势，他们是市场上的“恒星”。我们也可以依据自身铆焊优势为其完成配套加工，通过合作为其服务，争取发展机会，充当配角，做围绕大企业“恒星”旋转的“卫星”，在大企业专业化分工协作上占一席之地。 
　　四、开展发展战略管理的效果 
　　中心推进发展战略研究，并将主要成果纳入到十二五发展规划中，通过各项职能发展战略的实施，保证了实现总战略目标过程中稳步有序进行，取得了显著的阶段性成果。 
　　推进发展战略管理三年以来，中心经济建设实现了跨越发展，经济效益不断攀升。2011年度完成销售收入17436万元，税费1181万元，分别比上年增长了23.4%和10.8%；劳动生产率13.7万元/人年，比上年增加3.2万元/人年；2012年销售收入18557万元，税费1345万元，劳动生产率15.6万元/人年，分别比上年增长了6.5% 、13.9%和13.9%。 
　　安全管理连续二年被集团公司授予红旗单位荣誉称号，检修中心荣获集团公司模范单位称号。 
　　五、结束语 
　　我们借助中心整合契机，及时推进了发展战略研究。企业整合壮大、集团公司经济建设大发展给我们带来了发展机遇，即有了事物发展变化的外部因素，能否抓住这个机遇，企业就要不断地调整自己，适应市场条件的变化，当内因和外因有机地结合在一起了，才能真正地抓住机遇，求得发展。所以，只要我们把握好发展机遇，在市场经济竞争机制中，自强不息，不断地调整、改造和完善自己，就一定能够实现振兴和发展的目标。