关于海外项目资源管理探讨

摘 要：随着海外市场的逐步扩展，资源管理对海外项目越来越重要。其管理机制必须与行政技术管理相结合，在架构上也需要二者的紧密配合。很多海外项目，在其施工过程中，都需要国外以及国内的人源共同完成，因此，要合理配置人源，加大雇员业务技能的培训，使之更好为自己所用。 　　关键词：资源管理 项目管理 培训力度 　　笔者根据自己过年来从事海外工作的经验，以及在哈萨克斯坦地区从事人力资源管理工作期间的实践，通过思考与分析，就此问题深入探讨。 　　一、海外项目中资源管理模式 　　经过自己多年来的实践经验，笔者认为资源管理机制在其架构上要与项目行政技术管理架构深入结合，通过多年来的管理实践，这种管理模式在实际工作中已经初步形成。它以国内专职性部门为基础，分别在海外增设项目管理总部以及现场管理分部，这样的架构，不仅层次分明，而且各部之间联系紧密，扩展性也很强。 　　这种典型的管理模式，其各部门的主要职能为： 　　1.对于国内总部人力资源的管理，主要突出负责各种运行政策以及制度的制定、计划，按照需要进行调度、统筹安排等，特别针对海外项目，更要从实际出发，保证其必备的人力资源。 　　2.对于国内的联络机构，特指此项目的国内分部机构，要针对海外项目，为其各种管理提供相关服务，帮助其实施各种管理。不仅要参与国内与海外项目部的总体协调，也要依据国家政策以及具体情况开展或者制定相关制度和实施细则。 　　3.作为海外项目总部，对自己辖区实施各种管理，特别在人力资源上，更要集中科学。和国内分部的联系也要紧密。要根据总部制定的相关政策及管理要求，实施本地人力资源的具体管理。 　　4.现场在实施前端管理中，要时刻保持与海外项目管理总部的联系，对现场有关人力资源的各种需要，要进行及时反馈。 　　二、海外项目资源运作模式 　　海外项目在实施中，都要配备一定的当地雇员。但由于各个发展阶段的不同，对当地雇员的比例也有着一定要求。在人力资源利用上为钟形分布，一般在竣工前达到高峰。对于国内人员的需求情况，主要出现在筹备至项目开工阶段，在竣工阶段会有回升外，总体上都是下降状态。因而，在项目前期对本地人员需求不大，项目开工后有所增加，在工程主体阶段为最高峰值，过了竣工阶段开始下降。 　　针对上述人力资源的分布情况，人力资源部门要提前做好各阶段人员配备及调用工作，把对聘用人员的培训作为自己主要任务来抓，在培训项目上，也以技