试论绩效管理实施过程中的难点与对策

论文摘要：绩效管理是一个很复杂的体系，其主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现带动企业整体目标的达成，目标能否达成取决于许多因素，员工自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的达成。运用得当，能有效提高管理水平；运用不当，则会造成不必要的内部扯皮与纠纷，增加企业管理成本，降低企业管理效率。

　　论文关键词：供电企业；绩效管理；岗位职责；目标达成
　　
　　宜昌供电公司于2007年底着手推行绩效管理，历经两年多的时间，目前已基本建立绩效管理体系。其间，在咨询公司协助下，先后完成了岗位设置现状分析、核心业务流程梳理、生产经营指标分解等多项调研访谈、绩效管理全员培训、劳动组织优化、岗位说明书编写、考核指标体系设计、绩效管理试运行、岗位绩效工资测算、绩效工资考核发放等各项工作。虽然通过不断改进和完善，绩效管理及信息系统已正式投入运行，但要达到推行绩效管理的初衷，起到普遍的推广作用，仍面临一些共性的难点问题。

　　一、实施绩效管理过程中的难点

　　绩效管理作为一项管理工具，其本身并无好坏之分，这项工具能否有效发挥作用，主要取决于各级管理者及员工。因为在实施绩效管理过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对绩效管理理念理解不完整、绩效管理体系设计和执行者的经验局限等原因，多种不利因素充斥于绩效管理实践过程中。
　　1.管理者认识上存在误区
　　通过到基层单位调研，发现一些基层管理者对绩效管理还存在一些认识上的误区。
　　一是重视单位（部门）整体绩效，忽视员工个人绩效管理。在管理的现实中，一些企业管理者往往过多地关注单位（部门）的整体绩效，轻视甚至忽视员工个人绩效的管理。其实，员工个人的绩效管理才是管理者应该关注的重点，只有每个员工的绩效管理都到位，企业整体的绩效管理才能到位。而企业整体绩效的管理形式只是工具和过程。高绩效的企业往往将企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的个人目标与企业的目标协调一致，不仅管理员工的绩效，而且使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来，从而实现系统的管理。
　　 二是重绩效考核，轻绩效管理。绩效管理是一个整体的系统，包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效激励、发展等四个阶段。但不少基层企业过多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈环节。企业应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清除组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。但在管理实践中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，量化了考核指标，把绩效分数机械地同薪酬（奖励）挂钩，就是做了绩效管理了。实际上，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工培训、激励和发展上。通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过经济方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬，对绩优员工进行激励。
　　三是重经济利益，轻管理效益。通过与一些基层管理者访谈，发现少数部门（班组）管理者认为：绩效工资就像一个“大饼”，如果本部门（班组）考核严了，就会影响本部门（班组）员工的收入，让其他部门（班组）多拿。且不说这种观念本来就是错误的，因为本部门（班组）的收入并不会因为管理者考核严格而减少，更重要的是对绩效考核的目的认识还不明确，因为绩效考核是绩效管理的重要一环，考核的真正目的是为更好地帮助和调动员工的工作积极性，促进本部门（班组）目标的更好达成。
　　2.员工参与意识不强
　　国有供电企业由于其行业地位的特殊性，员工收入稳定，福利待遇较高，因此对企业产生强烈的依赖情绪，竞争意识、进取心不强；同时供电企业长期在非市场经济体制下运行，人员选拔、岗位设置、退出机制等受传统观念和习惯势力的影响，造成员工工作积极性不高，大锅饭思想普遍存在，没有危机感。而以往的绩效管理制度绝大多数只从企业角度强调输入和输出，以纯粹的业绩指标为考核的唯一标准，忽视了对员工个人发展的尊重，没有从绩效提升的角度体现企业对员工的关怀。因此在实施过程中，许多基层企业片面地认为绩效管理不过是个形式，就是扣钱走过场，导致员工对企业推行绩效管理存在认识上的偏差，甚至产生抵触情绪。
　　3.操作公信力不高
　　在推行绩效管理的具体实践中，一些企业考核者没有真正理解绩效管理的意义，老好人思想仍然存在，对表现好的员工不敢奖励，对表现差的员工不敢批评，追求一团和气，容易导致绩效考核过程中各项评分有失真实。导致员工觉得没有得到公正的评价和待遇，认为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高。特别是像那些不可量化的指标，如态度和能力，即使评分等级已经较为明晰，但实际的打分结果却近乎无效，领导说了算，既打击了高效员工的积极性，也助长了低效员工不求进步的恶习。

　　二、实施绩效管理容易出现的问题

　　1.全体员工参与的思想动态
　　（1）供电企业人员选用受迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事；国企人员的升迁主要不是以实绩为准绳，而是以领导人的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤了广大国企人员的积极性。
　　（2）在目前，无论是计划、考核指标，作为垄断的国有供电企业，由于其地位的特殊性，造成企业经营稳定、职工物质利益丰厚、企业职工无危机感。
　　（3）职工对企业产生强烈的依赖情绪，长期的“大锅饭”使不少员工没有上进心。在这样的环境中，供电企业要实行绩效管理，就必然引起员工的抵制。
　　（4）存在在岗不作为、混一天算一天、得过切过的思想。
　　（5）员工们认为绩效管理不过是个形式，干好干坏奖金一个样，像那些不可量化的指标，如态度和能力，即使评分等级的标准已经较为明晰，但是实际的打分结果却近乎无效，领导说了算，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习。
　　（6）员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇，普遍认为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高。