试析转型期火力发电企业人力资源的开发与实践

4.人力资源管理滞后
　　大多数火力发电企业的员工管理部门已由“劳动工资科”或“人事劳动部”更名为“人力资源部”，但是，部门的管理职能仍停留在人员选拔和委派、员工的考勤管理、劳动纪律、薪酬和福利发放、档案保管等按部就班的事务性工作上。企业中长期以来形成的带有行政特点的“权力型”管理方式与现代企业人力资源管理“服务型”职能相去甚远。企业人力资源管理滞后于企业发展需要，管理思路以“工作”为核心，停留在要求员工必须服从企业上，忽视了人的能动性和潜力，从而影响了人力资源的有效开发。

　　三、转型期火力发电企业人力资源开发策略及实践经验

　　针对转型期火力发电企业对人才需求提出的多样性、综合性、复合型等新特点。当前，结合企业实际，将火力发电企业存量人力资源开发、培养成为企业发展所需的人才资源，是诸多企业的当务之急。已认识到当今的严峻形势和紧迫任务的企业，在从优秀走向卓越的历程中，积极实施人力资源开发策略，并不断总结实践经验，探求企业人才培养的有效途径。
　　1.确立人才制胜的企业战略
　　在现代企业管理中，企业制胜的法宝，令人眼花缭乱。日本松下先生靠人才制胜的企业战略，帮助松下电器公司度过了20世纪30年代的经济危机。这对于处在转型期的火力发电企业具有借鉴作用。当今，“谁拥有了人才，谁就会占领制高点，谁就拥有了未来”的理念，已被诸多企业所吸纳。充分认清转型时期给企业发展带来的良好机遇，根据现实情况审时度势，确立了人才制胜的企业发展战略。员工不再被局限于本职岗位和所从事的专业；企业的管理和决策从神秘到公开再到透明；全体员工都可以参加企业管理与决策；每一位员工在生产、管理等方面都有显示自己才能的机会；他们的潜在能力不断地被激发。在探索与改革人力资源开发中，认识到开发现有人力资源的重要性，公司确定培养人才为首要任务。
　　2.以企业文化推进人力资源开发
　　“以人为本”的企业文化从实施关爱员工入手，从尊重人、关心人、激励人、凝聚人、发展人和服务人入手，培养员工与企业的共同价值观。企业不再是养家糊口的地方，不再是简单的工作场所，而是员工的家园、校园、花园。这样的企业文化大大促进员工思想、专业、技能的全面提高和发展。创建企业文化的衡量标准不再是一年搞几次活动、帮助几个困难员工等简单的指标，而要看员工工作环境好与不好、员工心情舒畅与否、员工价值得没得到发挥、积极性和创造性有没有得到发挥。各专业岗位不同，人人都可以成才，专家、岗位能手、后备梯队等成为员工奋斗的目标，并成为人人超越自我，成为自我完善的“兴奋剂”。目标的实现，激活了人力资源开发，形成了有责有权、敢于做事、敢于负责、敢于施展才华的良好风气。
　　3.创建人才脱颖而出的体制和环境
　　在人才管理方面，实行公开竞争、动态调整、鼓励流动、激励竞争的新机制。在人才选拔使用方面，不拘一格地选拔人才，重用人才，为各类人才创造和提供施展才华的机会。在生产岗位上，重用经验丰富的中年人才，夯实安全生产，担负培养新人的重任，在实践中加快他们的成长。在新兴产业中，采用赛马而非相马的方法，善于思考、敢于创新，让优秀的青年人才脱颖而出，承担重要工作，发挥他们的聪明才智。在薪酬设计方面，工资实行宽带薪酬制，奖金的比重加大，增设总经理奖、专项奖等项目，使分配方式多元化，形成新的利益机制。在人力资源管理方面，建立健全《考勤与休假管理》、《劳动人事管理》等与公司《管理手册》相配套的人力资源管理系列标准。在完善基础管理的基础方面，推行员工“行为评价”、“评专评能”等制度，构建完善的人力资源开发新机制，有力地实施人才制胜战略，形成公司人才辈出的体制与环境。
　　4.建立有效的人才流动机制
　　“围墙文化”束缚着电力企业的手脚，禁锢了电力员工的心智。拆除“围墙”，让人力和人才合理地流动。在企业内部出台管理标准，明确流动人员的管理规则，为员工开展内部学习交流提供政策支撑。打破部门、专业界限，让员工在不同岗位、不同部门之间交流学习，不仅有利于部门之间的相互沟通与合作，而且通过岗位交流，强化高素质、复合型人才培训，培养懂生产、善经营、会做思想政治工作的复合型、管理型人才和既熟悉运行又熟悉维修的高素质专业管理人才。此外，公司通过支援新建发电企业、拓宽思路、开辟蓝海等多种渠道，促进员工在企业与其它电力企业，甚至外部人才市场之间的流动。
　　“人往高处走，水往低处流。”通过企业人才战略、企业文化的推进，创建使人才脱颖而出的体制，建立有效的人才流动机制，构筑人才高地，形成良好的人才成长环境，为安于现状的员工起到了榜样的作用，为员工全面发展和企业可持续发展提供动力。