借东风，抓合作机遇；夯管理，立房产标杆——以陕西省土地工程建设集团为例返回

2030 年，国土空间开发格局不断优化，整体竞争力和综合国力显著增强，城乡区域协调发展取得实质进展，国土开发的协调性大幅提升。 《纲要》里这几个方面对陕西地建集团的业务有着很大支持：一是加快推动低效建设用地再开发，以棚户区和城中村改造、城区老工业区搬迁改造为重点，积极稳妥推进低效建设用地再开发；二是坚持推进城镇建设用地集约利用，实施城区污染场地无害化再利用；三是依法加快城中村、棚户区改造，鼓励盘活低效用地，改善生产生活条件，增加建设用地有效供给；四是加快“空心村”整治和危旧房改造，稳步推进美丽宜居乡村建设。 二是适时借机。结合万科集团房地产开发的专业经验，以“产业先行、产城融合”理念共建项目，不仅是陕西地建集团迈出与知名房地产企业合作、探索城镇化建设项目的第一步，也真正实现了“企企联合、强强联合”的合作格局，为陕西省经济发展注入新动力。笔者认为，合作应不仅于此，还要通过合作学习、借鉴对方先进的管理、经营理念，借助对方的经验迅速提升我们自己各方面的能力。用最短的时间、最有效的方式，培养出自己的管理、经营队伍，为可持续发展提供人才保障，为品牌树立奠定扎实基础。 3、明确流程，实现标准化管理。 房地产已是一个相对成熟的行业，如何在这种竞争激烈的环境下构建具有核心竞争力的现代化房地产品牌？这就要求进一步认清发展形势，制定出标准化的管理流程。 正所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。在房地产市场政策、资源、成本等越来越透明的情况下，谁拥有足够的“软实力”——就是标准化管理体系，谁就拥有行业的未来。因为标准化的背后是排他性的竞争，是行业竞争的高级阶段。 通过分析众多标杆房地产企业的运营实践情况来看，标准化管理体系应包括产品、流程、合约、操作规范、工作成果五个标准化，本文就从这五个方面来探讨一下房地产标准化管理体系的建立。 3.1 产品标准化——实现连锁、复制开发1. 项目利润率最大化 房地产要想实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：利润= 销售额或营业收入× 项目利润率。 所以要想实现利润最大化，就需要营业收入或项目利润率增大，或者二者同时增大。影响二者的因素有很多，比如多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值等等。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加