借东风，抓合作机遇；夯管理，立房产标杆——以陕西省土地工程建设集团为例返回

首先，每一条产品线都应该分别建立不同的项目开发流程，并形成《项目开发流程手册》。其次，每类项目模式的开发流程应涵盖项目开发全程、各项工作的流程，至少包括项目的开发计划、目标、获取、规划设计、报批报建、成本、供方资源与招标采购、工程组织建设、营销、客户关系、结案、全程应急事件预案、全程风险预警与控制等管理方面。 可见，流程标准化是针对某一产品线或特定产品模式的标准化，是基于不同企业、不同产品线差异性而建立的开发流程——差异性是流程标准化的基础，而不是机械地照搬杠杆企业的开发流程体系。 3.3 合约标准化——降低履约风险的根本保证 合约标准化是建立统一的、规范的、可执行的合同范本。要在内部推行标准化合同文本，提高合同洽谈、选择供方等方面的工作效率，合作伙伴选择风险和履约风险必将大大降低，就可以从根本上规避企业在合同方面存在的种种问题。 3.4 操作规范标准化——减少失误，从根本上提高工作绩效 建立并推行一套全面的操作规范和技术标准是根本之策。但操作规范不同于国家标准规范，它可以视为指导公司内部各项工作的技术标准，或者依据公司实际发展情况所编制的企业规范。公司的操作规范一定是高于国家规范的标准。因为公司大多数工作，往往是国家规范没有涉及到的，所以要由公司自行编制。 3.5 工作成果标准化——各项工作输出、输出成果的标准化 房地产企业如果要根本上提高开发效率和工作质量，还要建立一套标准化的工作模板。房地产企业标准化工作模板就是各项工作标准化的输入、输出成果，包括各种各样的标准表单、计划、请示、报告、方案等。这能在最大程度上避免不同部门、人员、项目因为工作经验、习惯、能力或责任心大小等的不同而形成良莠不齐的工作成果。 只有通过规范工作流程，实现标准化管理，最大程度上弱化人为因素，才能确保工作成效，打造出房地产标杆企业。