浅析电力企业小型基建项目的管理

第三，权力集中在部分领导手中，使监管难度大幅度增加，很难展开相关工作，甚至使监管部门的职能是为无物。
　　2.2 人才出现不对口
　　电力企业从不缺少专业技术工程师，但很多都是机电方面专业。作为小型基建项目管理需求的土木建筑、机务等专业技术工程师，却是很少，他们大多是该电力企业基建期之后的技术人员。而在达产期正常使用后，这些企业均轻视了小型基建项目管理技术人员的培养，产生青黄不接的现象。也正是因为工程管理技术人员比较偏少，即使使用轮换制，也很难完全排除各种不良现象的发生。
　　2.3 职责混乱，监管不力
　　各部门职能交叉，职责不清，监管不力。电力小型工程建设项目的监管往往涉及多部门，招投标监管涉及发展策划部、基建部物资部等部门；施工建设过程监管涉及生产技术部、供电营业站所；工程完工后，涉及基建、审计等部门监管。从施工流程上看，小型建设项目从头到尾都有各个部门进行监管，制度规定各部门应负担相应的职责，但往往在施工过程中，存在职能交叉，职责不清，实际遇到困难和问题时存在“推诿扯皮”现象，减弱了监管力度。在电力企业中，领导因为重视发电、输配电的生产工程管理，而忽视了有辅助作用的小型基建项目管理，导致没有从根本做好监管和控制。
　　3、小型基建项目管理方式的改变
　　从上前面提出的观点来看，电力企业很多存在着项目监管上的问题，我们也分析找出了造成这些问题存在的原因。高层领导应找出企业在工程项目管理方便的不足，然后结合电力企业在小型基建项目管理存在的基本问题，实现达到了领导重视、权责分明的局面，完善流程规范、相互监管、分担合理、相互配合的管理目标。
　　3.1 领导重视，亲身参与
　　要想真正改变目前现状，就必须有企业高层领导的参加和重视，产生自上而下的巨大力量，才能破冰勇于前行，消除障碍。例如公司由高级领导管理人员带头组织成立委员会，参加所有与工程项目监管职能调节整合、流程改变有关的所有会议并参加讨论。与此同时，还需要多次联系组织相关部门员工开展头脑风暴式大讨论，使参加者统一达成共识，为明细整合方案和流程奠定优良的基础。
　　3.2 严格执行招投标法，推进招投标体制改革
　　沿革执行招投标规定，加强招投标流程管控。利用网络平台，实行电子招投标、评标。按照标准化、规范化要求，评标人员与投标人员分离，建立具有专业知识专业能力专家库，每次招投标从专家库随机抽取相关人员，组成相