浅析电力企业小型基建项目的管理

应的评标小组成员，进行项目的招投标评标工作。对违反职业道德和廉洁自律的专家，立即清除出库，以保证招投标工作的客观公正。
　　3.3 明晰职能，权责分明
　　电力企业小型基建项目监管整合的两大方向是权力分散、各负其责任职，目的是将工程管理流程体系分散至各个不同部门，具体步骤是将承包商选择、招标（含比价或其他方式）手续办理、撰写评标报告、签订合同和付款等职权从原先管理部门中分开剥离，产生了新的管理过程和管理体制，并新组建小型基建办公室负责实施过程中的技术监管、业务协作。
　　3.4 挖掘技术人才，重视培养
　　调整开始之初，在高层领导的重视下，电力企业需要挖掘和培养工程管理人才，组织生产部门、经营监管、检修管理等部门职员参加国家职业等级资格二级项目管理师的培训，激励员工自学建造师、造价师、监理师和预算员的业务培训和考试，为获得证书员工薪资提高、职称考评优先待遇。员工在公司的鼓舞带领下，可以使用业余时间参加培训，不断加强了解专业知识和项目监管知识，使自己的理论水平与实践水平都能得到有效提高，电力企业的高度重视能够调动了员工学习的积极性。
　　各部门密切配合，加强工程管理的监管力度。按照《国网公司工程项目审计办法》，由基建部、发策部、监察审计等部门切实履行各的职责权限，对工程的立项、审批、实施及完工验收的全方位监管，财务部负责工程资金的结算，根据完成工程质量百分比和工程进度拨付工程资金。同时，凡是招投标活动都请监察审计部门参加，应招标工程因特殊情况，需直接发包的，也应和监察部门共同把关，各司其职，依法行政，加大从源头上预防和治理腐败现象的力度，努力把它减少到最小的程度。
　　4、结束语
　　企业经常由于缺少现代项目管理技术和先进的项目管理模式，特别是电力企业大多都是存在多年，组织关系复杂，更加增大了开拓创新、接受外来事物的难度，因此首要改革管理体制和完善管理思想。通过对小型基建项目管理的整合和实践，完成职能和流程顺利整合必须要有领导重视，之后是员工参与，最后是寻找适合企业发展的方式，同时还要重视技术人才挖掘和培养。本文意图为电力企业找到作为业主方实施小型基建项目管理的方法提出有益的措施，其理论和做法也可以使用到其他类型企业作为业主方的管理方法之中去，力求实现管理上的权力均衡，明晰责任，以达到效率提高、成本降低、保证质量的管理效果。
　　参考文献：
　　[1] 葛建国，优化现代电