浅析我国企业全面预算管理所存在的问题及改进方法

过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。
　　具体表现如下：
　　（１）指标体系不完善
　　预算管理是一种集系统化、战略化人本化理念为一体的现代管理模式,它通过业务流、资金流、信息流、人力资源流的整合，明确适当的分权、授权，战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，做出高度协同战略有效贯彻，经营持续进行，价值稳步增加的目标。预算管理将整合业务流、资金流、信息流、人力资源流，其指标必然要涉及到这四流，而现实中令人遗憾的是全面预算管理的指标往往是不很全面，这使全面预算在实践中遇到很大困难。
　　（２）预算能否批准主要取决于管理层对预算的满意程度
　　预算草案上报后,预算的审批就成为关键。预算审批是企业实施预算管理的核心内容，大多数人认为这是一个讨价还价的争论过程。实务中，大多数企业的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。也就是说，预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。因此，在审批预算时，企业管理层应成立专门的预算管理委员会，由与预算内容有关的部门的专业人员分别从各自的专业角度提出问题，并由预算编制单位进行答辩，最终由预算管理委员会综合考虑，决定是否批准预算草案。
　　（３）缺乏有效的激励措施
　　在我国，企业考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在我国许多企业中，奖励容易、处罚难，要么平均受罚，要么对受罚群体减轻处罚，这些都使偏离预算目标行为处于失控状态，预算管理的效果受到相当大的影响。另外，在考核中缺乏应有的激励机制使考核工作流于形式，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，使整个预算工作名存实亡。
　因此，建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神的动力，另一方面鼓励实现目标的奖励（或无法完成指标将受到惩罚）制度又将形成一种物质的动力。这将激发职工提高自己的能力、充分发挥自己的潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，这就是预算应有的激励作用。然而，在现有的预算管理实务中，这种积极作用并没有得到发挥。这至少可以说明三方面的问题，一是预算指标制定在科学性、合理性、可控性方面仍需改进；二是预算执行的奖惩不够明确或预算约束不严；三是企业对于预算工作、预算指标的宣传、沟通不足，职工对于自己的行为与指标的关系、对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。
　　5、 对编报预算的准确度急于求高
　　预算是企业对未来（一般指下年度）行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。管理层大多希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。这种现象主要产生于两种情况： 1、实行超计划奖励的企业，为了能较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案并且为预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成；2、在实行以经营目标作为任免主要经营者依据的企业中，预算单位的经营者为了获得经营资格，往往编报的预算很高，并提出达到预算目标的理想措施，以取得预算审批部门的高度信任，当预算无法完成时，预算编报单位又会以各种客观理由为借口为自己开脱。事实上，预算指标究竟定在什么位置，预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层可能无法合理确定比较可行的方案，于是讨价还价在所难免。要求预算单位将预算确定得很准确，需要一个渐进的过程。在这方面，前苏联计划工作者为解决预算失真问题提出的激励引导模型值得我们借鉴。

　　三、        完善我国企业的全面预算管理
　　针对企业在预算管理中存在的问题，为加强企业全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定发展，提出了以下改进措施：
　　１、           建立编制预算的科学理念
　　促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高企业管理者的职业素质，要求管理者深入理解“以企业战略为基础”的管理观念，真正形成面向市场，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本,关注预算道德”，以全面提高预算工作的效率和效果。企业各级负责人必须亲自实行预算的执行，企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。
　　２、           确定科学可行的预算目标
　　全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，公司高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应该继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。
　　３、           改进业绩评价制度，建立全面考核指标体系
　　企业根据预算标准进行业绩评价时，必须做到：(1)预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成绩。(2)实际与预算对比进行业绩评价的