现代企业财务管理的运行与控制策略探讨

　　
　　2.2　利润中心控制策略
　　利润中心是既要考核成本、费用，又要考核收入、利润的责任中心。它按其产品或劳务销售方式的不同。通常区分为自然利润中心和人为利润中心，在实际工作中，对利润中心的工作业绩进行衡量和考评的客观基础或具体依据通常有以下三种：
　　净利。以净利为基础对利润中心进行绩效考评时，“部门利润”系按照各该利润中心直接获取的收入同分配(结转)而来的收人之和，扣除其直接发生的成本同分配而来的成本之和进行计算，在这种情况下，各利润中心报告的收入、成本与净利之和，也就是整个企业的收入、成本和净利。
　　可控制利润。为了克服净利润带来的不利影响。可以采用“可控制的部门利润”作为利润中心绩效考评的基础。所谓可控制部门利润，是指某一利润中心直接获得(产生)的收入，扣除该中心直接发生或直接归属于该中心的有关成本之后的余额。这里所说的应予“扣除”的成本包括经有关部门主管人员同意或请求而由企业最高管理机构(如总公司)暂为支付的管理费用或销售费用，各有关部门主管人员可以控制的固定性制造费用与期间费用等。
　　为了克服可控制利润指标计算中未能将有关利润中心的成本划分为固定成本和变动成本两部分的不足，可以将“可控制利润”同“边际贡献”结合起来，借以共同揭示各该中心的工作成绩。以边际贡献为依据对利润中心的绩效进行考评时，既可了解各该中心所能提供的边际贡献的大小，又可掌握各该中心所能实现的可控制利润的多少，从而使其业绩衡量更为全面、客观。为了明确揭示利润中心的工作成本，企业内部各个层次的利润中心都应该定期编制绩效报告。
　　
　　2.3　投资中心控制策略
　　投资中心是既考核收入、成本、利润，又考核资金投入及效果的责任中心。在这类责任中心里，有关负责人(主管人员)必须同时对资金、成本、利润承担全面的经济责任，他们既要控制产品的生产与销售，又要控制营运资金。以保证各该中心生产设备、材料及产成品存货等的资金需要。作为投资中心，其主管(经理)人员拥有较大的决策权限，他们既能进行短期经营决策，又能进行长期投资决策。这就是说，相对于成本中心和利润中心。投资中心是企业内部最高一级的责任中心。
　　
　　3　结语
　　
　　现代企业财务管理在在企业所能控制范围内，可以进行要素的优化配置，实现企业的目标。可以调节企业现实目标与长远目标的关系，调动经营者、生产者的积极性和提高劳动生产率，对企业目标的实现有着重大影响，文章以上主要分析了现代企业财务管理的运行与控制策略，以期对于相关企业管理人员提供参考。