建立城市燃气企业全过程成本控制体系

【摘 要】 当前市场外部环境复杂多变，城市燃企要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，成本控制是其永恒的话题。本文从控制主管网造价、单项配接成本、运营费用等方面阐述了华北油田燃气企业实施全过程成本控制体系及其对提高城市燃企的经济和社会效益的重大意义。
　　【关键词】 造价； 过程控制； 项目管理
　　
　　引 言
　　作为燃气企业，提高管理能力及管理水平，关乎企业的生存发展。在运行初期，同大多数国有企业一样，经受着高昂的运营成本困扰。经测算，2006年度，在同等供气规模下，燃气单位运营成本要高于国内一流燃气企业15个百分点。针对上述情况，2007年初企业成立了全过程成本控制项目小组，在保证安全、平稳供气的同时，从城市主管网投资成本、配接单项成本、运营成本等多方面着手，建立了周密的成本管理与控制体系，通过狠抓关键控制点，采取低成本发展战略，源头与过程并重，利用精准的财务信息为管理部门的预测和决策提供服务，以最小的消耗创造出最大的经济效益。经过全体员工一年多的努力，运用该成本控制体系，2007年度运行成本较2006年度降幅达25%，城市燃气已成为华北油田利润新兴增长点之一，目前已成为华北地区一流的燃气企业。
　　
　　一、严格控制主管网造价，实施工程投资全过程控制
　　为控制好工程造价，最大限度地节约工程投资，城市燃企应把项目投资控制贯穿于工程建设的全过程，按照工程项目建设的不断深入而分阶段设置控制目标，使工程投资得到了较好的控制。
　　（一）做好设计阶段的投资控制
　　合理的管网方案对降低工程投资，增强管网的市场开发能力，节约管网的运行费用具有重要意义。在设计阶段的首要任务是对备选的管网方案进行优化、斟选。将每一个路段的管道建设作为一个投资项目来管理，先评估该段管网所覆盖的可开发的用户以及收取的配接费，与该工程的概算造价相比，如现金净流量为零时，方可开工建设。此外，主管网布局还要同城市发展总体规划和功能分区相适应，管径大小和密度要适度具有前瞻性，一般应保证所辐射区域内20年发展需要。根据有关资料推断：约占工程项目建设周期1/4的设计阶段是决定投资的主要阶段。在初步设计阶段，影响投资的可能性为75%—95%；在技术设计阶段，影响项目投资的可能性为35%—70%；在施工图设计阶段，影响项目投资的可能性为5%—35%。因而设计阶段投资的伸缩性较大，是工程建设全过程投资控制的重点。为抓好设计阶段的投资控制，首先应采取招议标的方式选优择用具有相应资质条件、实力雄厚、有类似工程设计经验的设计单位进行工程项目设计。在初步设计阶段，要认真组织设计单位进行现场勘查，按照有关规定，编制设计概算，作为工程项目投资的最高限额。在施工图设计阶段，要求设计单位和监理以及施工单位共同研究确定设计方案，从每道工序、每一个细节抓起，努力做到工程设计不漏项，工程量计算全面准确，施工方案切实可行，符合工程建设的实际。对多方案的项目，组织相关人员反复进行技术经济比较，通过方案优化，保证技术、经济的合理性。施工设计确定后，通过对工程项目进行进一步分析，对基础资料进行进一步核实。在此基础上以项目概算为依据编制工程项目预算，使工程投资严格控制在概算范围之内。
　　（二）抓好施工阶段的投资控制
　　第一，通过公开招标的方式合理选定施工单位。招标前认真编制招标文件，尤其对工程量清单，严格按照有关计算规则和设计图纸，考虑到各标段之间的联系和项目划分情况，遵循客观、公正、科学、合理的原则进行编制，以保证工程量清单不漏项、不增项、不错项，条目清晰、简明，符合工程建设的实际，确保工程量清单编制的正确性。在工程项目评标过程中，严格按照招标文件和评标规则进行，尊重评标委员会的意见，公正、公平、公开选择施工单位。评标时做到总价与单项报价的综合评价，施工方案与报价合理搭配，确保选出报价低、单项报价均衡、技术水平高、自身实力强、有丰富施工经验和竞争能力的施工单位。
　　第二，把好材料质量关。材料质量是管网工程质量的关键。为确保工程质量，工程所需的主要材料和设备，凡具有招标条件的均应经过招标方式购买，对2 000元以上不具有招标条件的零星物品采购采用三方询价制度，并采取甲供方式，以确保工程所需各种材料质量得到有效控制。
　　第三，把好施工质量关。一方面，通过采取派驻现场代表、聘请专家进行现场指导及建立工程例会制度，加大现场施工管理的力度，督促施工单位严格按照规范、设计图纸施工，以确保施工质量，避免或减少合同外费用的增加；另一方面，充分发挥好监理人员的作用，隐蔽工程隐蔽前或工程重要部位完工后，必须经现场监理签字认可，否则，不得进行下一道工序施工。
　　第四，严格控制设计变更。对不影响工程结构和使用功能的，一般不予变更；对必须进行变更的，严格按照招标文件及合同规定办理设计变更手续。设计变更发生后，及时进行工程量和投资计算，以便根据项目费用的变化情况，采取积极的措施，减少设计变更对工程进度、质量和投资的影响，尽可能使工程项目的投资控制在合同价款范围内。
　　（三）加强结算管理
　　工程结算时，首先，认真审核工程项目、单价和工程量，看其与施工合同和工程建设的实际情况是否相符。其次，严格按照合同结算，手续不全、质量不合格的工程不予结算工程款，彻底杜绝超合同结算和合同外项目结算。再次，仔细审查变更项目，严格按照设计变更通知和经监理核定的工程量进行结算。最后，对整个结算过程进行全面审查，确保工程结算手续完备，项目齐全，资金走向合理、合法，以便如实体现工程项目建设的实际投资。
　　
　　二、运用项目管理手段，控制好单项工程配接成本
　　城市燃企的单项配接工程存在施工规模小、数量较多的特点。运用项目管理方法，将单个工程作为一个独立的项目管理。核算项目产生的净现金流量，即收取的配接费与为用户铺设管网及调压设施所花费投资的差额，从而判断各个项目经济效益的优劣。
　　（一）准确编制概算
　　计划部门的概算人员根据设计方案做出概算，确定项目的最高造价，市场营销部门据此确定配接费最低收取标准。根据与客户谈判结果，当配接收入高于项目最高造价时，项目才可启动。
　　（二）建立项目核算体系
　　采取以单个配接项目为主体，以工程项目为周期的核算模式。将项目概预算、工程量明细、配接收入、直接成本、间接成本均纳入项目核算系统进行核算，设计独立的项目台账。根据项目进度及收入、成本的发生情况及时登计台账。工程完工后，计算出单个项目的净现金流量、收益率等指标。对工程成本控制进行评级，A级为盈利水平超过10%项目，B级为盈利水平超过5%，C级为收支基本持平项目。
　　（三）实施项目评级
　　定期开展配接项目实施情况评级，将A级项目作为标杆项目，推广实施。对非盈利项目、净现金流量为负数项目，分析其原因，找出补救措施。正在实施过程中的项目，及时预测将要出现的不利因素，提前采取针对措施对不利因素进行预防控制。
　　（四）核定目标单位配接成本
　　对已安装的不同用户规模整装小区的配接成本进行分析，计算出各小区的单位成本，然后根据其用户比例加权平均后计算出全年目标单位控制成本，以此作为考核与评价的依据，同时可作为全面财务预算中配接项目现金流量的测算依据。