建立城市燃气企业全过程成本控制体系

　　
　　三、加强财务管理，严格控制运行成本
　　（一）提高用气量估算能力，降低直接材料成本
　　天然气同石油一样是国家能源，受国家政策的限制和保护。目前，大多数上游公司对气源价格采取“照付不议”议价模式，即下游燃气公司在期初就必须计算出“天然气年度照付不议量”。该量是对双方有约束的刚性权利义务量。计量方法为：照付不议量=年合同量×折减系数（一般为90%）。根据此量先行支付气款，超量用气原则上不予供应。要实现气源成本最小化，城市燃气企业要有良好的用气量估算能力，否则将产生为满足市场需求不得不进行倒挂经营现象。由于目前直接材料中购气成本占运行成本较大比重，若产生倒挂经营，即使运用各种管理手段大幅降低辅助成本，想要避免亏损也是枉然。准确估算用气量，需做到以下几点：一是摸清现有用户的用气规律、设备状况、生产及检修计划，计算出日用气量，以此测算出年合同量；二是年初预先安排好市场开发计划，准确计算工程周期，计算出新增气量；三是对客户合同量不能形同虚设，也要运用相关合同条款进行约束，对年实际用量未达到合同量的用户，来年要核减其用气指标；此外，运用自身资本运作实力，加强与上游燃气公司的议价能力，避免谈判处于被动局面。
   （二）加强资金管理，提高资金回笼效率
　　为7万户居民供气，年资金流量即达到3 000万元。如果靠人工收费，一是成本费用较高；二是差错率较高；三是安全风险较大；四是资金回笼较慢。为解决好上述问题，城市燃气企业需要依托商业银行布局合理、信息系统完善、网络覆盖面广的优势，积极与商业银行合作共同开发燃气代收费系统。通过在商业银行设立燃气代收费窗口方式售气，既节约了成本、方便了用户，同时又加速了资金的流动，确保了资金安全。对工商业全部采用IC卡表预付费结算方式，对用量较大的工业户采取周结算方式，加速资金回笼。
　　（三）实行全面财务预算管理，采用科学方法编制预算
　　预算委员会根据年初设定的经营目标，结合市场运行发展信息，科学地测算城市燃气收入，对各项生产运行费用按其不同成本习性，采用不同的预算编制方法确定年度发生额。对于人工费、机械费、运行材料费等采用定额法编制预算，通过现场调研或参照行业先进标准，取得定额资料后制定刚性预算。对非生产性费用支出，则不考虑历史数据，而实行零基预算，从实际角度出发确定最佳支出额。经自上到下、自下而上反复审查、汇总、协调、平衡后形成年度总预算。在总量试算平衡的前提下，实行逐级分解，层层包干，横到预算项目，纵到责任单位和个人，努力形成“千斤重担大家挑，人人身上有指标”的局面。对营业费用预算指标进行横向与纵向的分解，为每一项费用确定主控部门。各项控制指标均列入部门的“业绩合同”考核内容，与部门绩效挂钩。在预算执行方面，一是加强预算控制，强化预算执行过程的控制，提高预算执行的刚性。对预算外项目，从严把关，坚持无论金额大小，都要一事一议制度；二是要从严考核，建立成本预算分析制度，定期对预算执行情况进行分析，找出实际与预算的偏差，提出相应的解决措施或建议。
　　
　　结 语
　　天然气作为一种洁净、高效、优质的能源，具有环保和经济的双重意义。城市建设步伐的加快，以及构建和谐社会的需要，都将推动天然气需求总量的增长。“陕京复线”工程的建成投产，给华北地区的城市燃气市场带来了前所未有的机遇。华北油田于2005年初成立了燃气处，从事下游燃气业务的开发，经过3年的建设，目前已拥有居民用户7万户，大型工商业用户46家，经济总量不断扩大，2009年预计供气规模达10 000万方，取得了良好的经济效益和社会效益。但是，随着美国次贷危机爆发，全球经济增速放缓，国际石油价格大幅振荡，短期内油价下行成为必然，国内天然气价格虽未完全与国际市场接轨，但推价难度越来越大；同时原材料费用、人工成本大幅增加，使城市燃气企业的利润空间逐渐缩小。要想在恶劣的外部环境中生存下来，唯有在压缩成本费用上大做文章，建立一套完整的成本控制体系，真正落实到经营管理的各个层面，才能在竞争中立于不败之地。