基于组织间成本管理的总拥有成本研究

一、引言 
　　企业成本管理方法与模式是企业在长期实践中逐步发展与完善的，从演化经济学的角度来看，成本管理演化实际上是作为成本管理主体的行为人与环境互动过程的发展演进。 
　　（一）成本管理环境审视 随着经济全球化和信息技术的快速发展，企业面临的不确定性增加、全球化竞争加剧。消费者需求的主体化明显、个性化突出、快速多变、复杂性强，这进一步加剧了交易环境的不确定性和难预测性，也使得企业管理以及成本管理的复杂性更高。目前，企业活动已经超出了现代组织理论设定的组织边界和范围，从以组织内分工为主逐渐转变为跨组织的供应链分工。研发、设计、采购、生产、营销、配送及售后服务等企业活动突破了企业组织的范畴，与作为组织间关系成员的上下游组织的配合息息相关。企业内部资源整合带来的竞争优势逐渐降低，价值创造越来越依靠由不同组织组成的供应链来完成，而成本控制也从组织内部转变为组织与其供应链伙伴等协作的供应链间的成本控制。跨组织的供应链成本控制要求组织不仅协调其内部的各个环节，还要与包括供应商、客户等在内的所有上下游组织紧密配合。这种新的合作态势促进了组织间成本管理（Inter-organizational Cost Management，IOCM）的发展。作为一种集成形式的研究领域，价值管理、供应链管理、组织理论、契约理论和成本管理等各种经济和管理理论成果不断被引入其中，组织间成本管理得到了极大发展，多学科的融合，多视角的研究角度，给予人们更多的研究空间。 
　　（二）总拥有成本研究的局限性 Ellram 将总拥有成本（Total 
　　Cost of Ownership，简称TCO）定义为与采购商品或服务相关的所有活动及这些活动发生所带来的成本，第一个系统地研究了TCO，并进一步阐述了其所包含的成本要素以及具体应用问题。早期主要是TCO基础理论的研究以及对TCO应用问题进行基于经验、案例的分析。20世纪90年代末以来，主要侧重于算法模型的研究。随着实践的发展，TCO包含的成本要素越来越丰富，其适用范围越来越广泛，广泛应用于从物料到服务的各种采购项目中。前人的研究多采用案例的方法，通过建立TCO模型，用量化的方法来解决供应商的选择、采购业务流程的优化等问题。该方法由于其自身的特点及应用的复杂性，关于其应用以及策略方面的研究较多，而对于TCO基础理论的发展重视程度不够。总拥有成本不仅仅是一种成本分析工具，更是一种成本管理理念，只有随着实践的发展而不断拓展和完善，才能更好地指导实践。在这种供应链环境中，随着价值创造过程的变化、组织边界的扩大化和模糊化，需要一种新的管理思维模式。要想更好地反映与供应商发生交易的真实成本，TCO理论需要汲取在这种环境下应运而生的组织间成本管理理念。 
　　二、基于组织间成本管理的总拥有成本 
　　组织间成本管理是不同组织跨越组织边界进行协同合作的成本管理活动，通过对组织间各项成本的规划和控制，从而实现降低成本的目标。Cooper和Slagmulder对组织间成本管理进行了开创性的研究，认为组织应当跨组织边界协调其成本管理活动，从而获得成本协同作用，双方共同努力来降低成本。各组织应兼顾多方利益，使各成员组织相互协作、相互信任、协同努力实现组织间成本的合理化，致力于总体成本水平的降低以及成本结构的优化，而不是各组织间成本压力的简单转嫁再分配。组织间成本管理理论作为一个独立的管理会计领域其出现较晚，然而系统的组织间成本管理实践使得这种理论一出现就爆发了极大的活力，各种思想理论的引入使得组织间成本管理更符合实践发展的需要，也更具灵活性，从而更好地指导实践。诸多研究视角构筑了组织间成本管理理论的理论基础，如价值管理和基于价值的成本管理、供应链管理和供应链成本管理、组织理论和组织间关系理论、契约理论（交易成本理论、委托代理理论和产权理论）等。这种多学科、理论的融合，拓展了成本管理的对象和范围，使其扩大到组织间以及合作伙伴；其中一些内容本身也是组织间成本管理的组成部分。这些理论不仅是组织间成本管理的理论基础，也为其提供了新的研究视角。组织间成本管理的目标是确定和实现降低成本的解决方案，这是通过组织、客户与供应商等的合作性行动而不是通过各自独立的成本管理进行的。组织间成本管理是供应链及链上组织增加整体效益的一种方式。组织间协同进行成本管理可以从三方面降低成本。首先，它有助于确定组织间更有效的合作方式，采供双方可以一起寻找提高其相互交流效率的途径。其中一个重要的方面就是降低不确定性。第二，帮助组织及其供应商在制造过程中找到进一步降低产品成本的方法。最后就是产品设计阶段的组织间成本管理。企业应该从产品的构思设计阶段就开始成本控制，并且贯彻到之后的制造过程中去，直到产品或服务的提供结束，进行全方位的成本管理。 
　　与产品生命周期类似，总拥有成本用来衡量为某种产品或服务与供应商发生交易的真实成本。目前，在如何建立模型量化总拥有成本方面的研究已经取得了极大进展，也进入应用阶段，但在供应链环境中，组织间关系不再是提出总拥有成本时的那种短期交易关系，总拥有成本管理要想更好应用，就必须在基础理论方面进行适应实践的发展，使各个环节环环相扣，能够将成本控制落到实处。实践活动是由实践的主体、客体、目标和方法四大基本要素组成的，实践的主体是有实践能力的人，实践的客体则是主体实践和认识范围的对象，而“改造”是通过实践方法（手段、工具）进行的。基于组织间成本管理的总拥有成本管理作为一种实践活动，其基本要素也应包含这四个方面，与传统的总拥有成本管理相比，需重点关注以下几点： 
　　（一）TCO管理主体：由一方到多方 当前，任何一个组织都不能不与外部联系而独立存在，所有组织都是在供应商、客户、零售商、分销商等所构成的网络中运作。一个组织的整体业绩表现依赖其内部效率，也依赖组织与其客户、供应商和合作伙伴等相关各方的关系。总拥有成本管理要求企业管理者考虑与所采购物品或服务相关的所有成本，考虑交易前、交易时以及交易后发生的各种与之相关的支出。然而这种成本管理只是立足于企业自身，把组织看作是独立于其他组织运作的单位，从与其他组织采购交易的节点开始直至处置为止。这种传统的价值增值的内部导向概念“开始得太晚，结束得太早”，若是在采购时才开始进行成本的分析，就会丧失探索与供应商建立联系的可能性；若是在完成销售后就结束成本的分析，就会丧失探索与客户建立联系的可能性。这样忽略了在一个更大范围的价值网络中，通过“成员组合”方式进行角色关系的重构，以新的协同关系来创造价值。Stefan Seuring将供应链成本划分为直接成本、作业成本和交易成本这三个成本层次。一般来说，单个企业就可以控制直接成本和作业成本，但由于交易成本涉及到两方或多方的关系而由两方或多方共同影响。成本降低的关键因素不在组织内部而在组织之间，组织间成本管理是未来成本降低的主要途径，它倡导跨组织边界进行成本协同管理，是一种结构化的协调供应链上组织的活动，使供应链的总成本降低。从整个网络来看，组织能够控制的成本有限，只有在相关各方协同努力的情况下才能得到控制的组织间成本就更难控制，从而使这些成本常常被忽略。尽管不少研究都谈到了战略成本管理等，但在考虑成本动因、追溯成本发生地、构建跨组织战略以及分享共同成果等方面来说，当前大多数组织的成本管理实践仅仅只是冰山一角，总拥有成本管理不仅仅要从企业自身的角度进行，更要考虑与组织相关联的供应商、客户等组织，共同进行成本管理，只有各方都进行成本的合理降低而不是成本转嫁，从长远来说，才能够实现真正的总成本降低。