基于组织间成本管理的总拥有成本研究

    （二）TCO管理目标：与供应商协作的供应链上总成本的降低 
　　采购在传统上扮演支持部门的角色，即确定需求，谈定价格、下单、跟单、催单、收货、付款，支持产品开发与生产部门。总拥有成本倡导企业采购从最低价转变为最低总成本，但如果产品未能达到目标，采购介入多为事后进行，跟供应商的谈判往往成了利润转移。单个组织从自身利益出发，片面追求自身竞争优势的提升，从而应用总拥有成本进行成本降低，这种竞争优势的获取受到了极大限制。从成本动因和结果来看，成本发生的动因和结果往往在时间、空间上相互分离。产品开发设计、采购、生产、营销及售后服务等各阶段均会有成本产生，成本以价格的方式在各阶段各组织间不断转移，各阶段的成本动因也会直接或者间接的对多个阶段的成本产生影响。此时的成本其原因可能在上一时间段，或者是在空间上位于组织外部。链上其他组织的行为会导致本组织成本的产生，反之亦是。总拥有成本仅仅对某一个阶段的成本进行控制会受到极大的局限。在供应链环境下，组织不只是简单关注自身成本的降低，而是要提高供应链整体效率，使整个系统减少不必要的资源浪费、总体成本降低、各环节优化从而提高整体效益。供应链基础上的总拥有成本管理不能只以降低链上某个环节的价格、运输成本或是库存为出发点，而应该着眼于整个供应链上总成本的降低。组织间成本管理使各组织不仅保证以各自有效率的方式行事，也要使整个网络以有效率的方式行事。如果整个网络运作更有效，则将有更多的利润供各组织分享。组织间成本管理的协同合作思想给总拥有成本管理提供了一种思路：组织要兼顾各成员组织的利益，寻求比企业、客户与供应商等以独立方式找到降低成本的更大可能性，而不是各成员组织间成本压力的武断转移和转嫁。随着外包的日渐盛行，组织把大批的非核心竞争力业务外包给供应商，组织的兴衰越来越依赖于供应商，组织与供应商的关系发生了巨大的变化，越来越多的组织让供应商参与到产品的开发设计中来，由单纯的短期买卖交易关系转化为更为复杂的、深层次的长期合作、联盟关系。传统的基于总拥有成本的供应商选择与开发不能够适应实践的发展。总拥有成本要想更好的进行成本核算和管理，就必须关注供应商，在信任、合作的基础上，使供应链上总成本降低。 
　　（三）TCO管理内容：供应商参与的跨组织产品开发设计 美国一项采购与供应链研究显示，在所有降低采购成本的方式中，通过改进采购流程、价格谈判等仅可降低成本11%；供应商改进质量可降低成本14%；利用供应商进行即时生产可降低成本20%；利用供应商的技术与工艺可降低成本40%；供应商参与产品开发使成本降低可达42%。欧洲某专业机构的一项调查也得出类似结果：在采购过程中，供应商早期参与产品开发可降低成本10%-50%；通过发展伙伴型供应商，对供应商进行综合改进可降低成本10%-25%；通过市场调研，比较优化供应商可以降低成本3%-10%；通过价格谈判能够降低成本3%-5%。由此可见，降低总拥有成本的最高境界是“上游”采购，让供应商参与到产品的研究开发设计过程中去，在设计的早期阶段就严格按照零部件的设计要求来控制原材料，目的是在设计阶段就能保证最低的成本。在产品设计的初始阶段，设计变更很容易实现，但随着产品开发过程的进行，设计变更将会越来越困难，与设计变更相关的变更成本也会越来越高。产品的绝大部分成本在产品设计阶段还未进入生产之前就已被决定，如结构、所需材料的类型、组件的数量及组装所需的时间等，而开发与设计中的技术缺陷会造成巨大的质量成本和售后服务，造成严重的外部损失成本。Huthwaite研究发现，设计成本虽然只占产品成本的5%，但却对制造成本和质量性能产生75%-80%的影响。除非重新设计产品，不然就不能避免或者消除绝大部分成本。而在设计时就剔除某些成本比在产品投入生产后再去设法剔除要容易得多，让供应商参与产品设计开发能够缩短产品开发周期的30%-50%；同时提高了设计开发的有效性；有效地降低产品开发成本；供应商参与越早，产品的设计经济性就越高。 
　　20世纪40年代，日本汽车制造业最早出现了供应商早期参与设计和开发。20世纪90年代，供应商早期参与设计便在欧美等各行业中蓬勃发展起来。随着组织间业务活动的日益渗透融合，上游供应商广泛地参与到下游组织的产品设计开发中，上下游组织间的联合开发成为新产品、新工艺开发的重要方式之一。作为一种成本管理方法，总拥有成本也必须在时间、范围上进行延伸，引入供应商参与产品开发设计阶段，从而达到降低成本的目的。 
　　（四）TCO管理方法：组织间协作的产品开发设计阶段成本管理工具的引入 在产品开发过程中，组织间成本管理提供四项工具来降低成本：链式目标成本法、功能-价格-质量权衡法（FPQ）、跨组织成本调查法和并行成本管理。首先是应用链式目标成本法。在产品的构想、开发过程中，根据用户需求设定产品的目标成本，在此基础上按产品功能或子系统进行成本逐步分解，将总成本在供应链范围内拆分成一级、二级等供应商的目标采购价格，供应商以该价格和预期利润来设定目标成本，通过各种方法不断地改进产品与工序设计，确保新品成本不超过目标成本。链式目标成本要求所有供应链成员通过协同努力来满足目标成本。当供应商无法在目标成本基础上实现客户所要求的功能或质量时，供应商应与客户进行协商、沟通，在保证最终产品的整体功能和质量的前提下，适当削减零部件的功能或者略微降低质量水平，使该零部件的成本能够控制在目标成本的范围以内。这就是功能-价格-质量权衡法，简称FPQ权衡法。组织愿意放松对零部件质量和功能方面的要求，这样供应商才能提出合理的改进意见。但在不影响最终产品质量与功能的前提下，供应商能够进行产品设计变更较小，只能解决较小的成本控制问题。当组织发现在某零部件无法完成其成本目标，而利用FPQ均衡法又无法取得足够的成本削减时，就会考虑使用成本调查法。该方法通过调整最终产品及其部件的设计来挖掘成本节约的空间。组织与供应商共同对削减该零部件及其周边零部件成本的各种途径进行分析，重新设计产品及其部件或原材料替换；对流程和作业进行重新调整和分配，剔除非增值作业，使各项作业能够前后紧密相连以提高效率，最终使成本降低。以上三种方法都增加了从最终产品到零部件过程中的设计变更范围。但由于供应商参与的时间过晚，不能使其有效的推行成本减少的方法。并行成本管理可以通过增加供应商的设计权限来积极降低成本。供应商介入时间提前，增加了供应商用于发展创新解决方案来满足顾客需求的时间；将资源集中于独立的供应商可以实现零部件成本的显著改善。与前三种方法相比，并行成本管理可以最大程度的降低成本；参与范围却相对缩小；产品规格的变动幅度最大。
    三、基于IOCM的TCO管理实施保障体系构建 
　　基于组织间成本管理下的总拥有成本管理活动突破了组织的传统边界，具有高度的动态性和灵活性，参与方较多，管理中涉及的相关成本非常广泛，必须要有适应的保障体系来保证这种成本管理活动顺利有效的开展。 
　　（一）信息共享 从某种程度上说，每一笔交易都涉及共享交易双方之间的信息。交易成本理论认为，信息传递障碍容易造成交易双方的信息不对称，从而消极影响交易的效率进而影响交易绩效。信息共享既是组织间成本管理的前提条件也是其重要组成内容，对总拥有成本亦如是。成员组织进行有效合作，首先需解决分享哪些类别的信息问题。共享信息不仅包括直接的成本数据、成本结构、成本内容等信息，还包括基于产品流程的诸如产品设计开发、生产制造、市场销售以及售后服务等方面的相关信息。但并非所有信息都必须是共享信息，有些信息也不能共享，需要各组织根据需要进行梳理和挑选。要注意适度共享，否则会带来信息成本问题、信息安全问题以及信息共享风险等问题。开放式会计（Open book accounting，OBA）是对会计信息共享制度安排的一种概括表达，包括信息交换的方向、披露的程度和质量以及开放的边界等内容。成本数据的披露可以是单边的，也可以是双向的；成本数据披露的程度和质量与披露信息的类型和详细程度有关，都取决于实施的目的和交易关系。开放式会计目的是增加合作伙伴之间成本信息透明，共享成本信息，对潜在成本降低的识别起着关键作用。