浅析工程项目成本管理中存在的问题与对策

　　【摘要】工程项目管理的状况是施工企业生存与否的关键，但是，就目前情况来说，在工程项目成本的管理方面却存在着诸多方面的误区：不仅责权利相结合的成本管理体制没有完善，而且有很多忽视工程项目“质量成本”和“工期成本”的现象。因此，为了解决这些问题，施工企业必须大力宣传，提高工作人员的意识，同时规范完善责权利相结合的成本管理体制，重视“质量成本”和“工期成本”所带来的效益。
　　【关键词】成本管理；存在问题；对策
　　引言
　　工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。因此，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。针对造成我国施工企业支出成本大、效益低下的制度不完善、管理水平不高等问题，本文进行了分析和探讨并提出了相应的对策。
　　1、工程项目成本管理中存在的主要问题
　　1.1在认识上，工程成本管理存在着误区
　　施工组织和直接的生产人员是工程成本管理的主体，它的管理是全员全过程的，其实现要通过施工生产组织和实施过程。长期以来，涉及到工程成本管理的问题都被归为是财务部门的事情，责任多被推卸到成本管理主管或财务人员。因此，就出现了技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人只负责材料的采购和点验、发放工作这样表面看似分工明确、职责清晰却没有成本管理责任的状况。为了解决这个问题，搞好工程成本管理，就必须走出这个认识的误区，意识到工程成本管理中施工组织和直接生产人员的重要性。
　　1.2责权利没有合理结合，管理体制不完善
　　为促进企业成本管理工作的顺利展开，必须坚持奖罚明确的责权利相结合的原则，这也是降低成本的重要策略。就目前一些企业出现的各部门、各岗位责权利不相对应以致无法考核其优劣的状况，必须使施工单位意识到责权利不明确的弊端，加快完善责权利相结合的制度，把干多干少和干好干坏区分开来，使奖的明确，罚的心服，尽量减少由于成本管理不当带来的损失。
　　1.3忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
　　“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”的组成分别是内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等。我国建筑行业长期以来都惯于片面强调工程质量，忽视质量与成本之间的辩证统一的关系，这样就出现了不甚关心工程成本的状况，虽使得工程的质量提高了，但是却增加了质量成本，降低了企业的经济效益。另一方面，有些项目经理忽视质量，过分强调经济效益，虽然经济效益提高了，但是却使得工程质量上不去，这样就增加了因未达到质量标准而付出的额外质量成本，不仅使得企业成本增加也对企业的声誉造成不好的影响。
　　1.4忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
　　“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标的完成与否是施工企业保证企业信誉的重要条件，也是工程项目管理的三大主要目标之一。一般说来，工程项目都会有一定的工期限制，在工期内完成工程于施工企业成本将有很大的变化。就目前状况来说，我国的施工企业在工程建筑中不够重视工期成本，虽然有明确的工期要求，但是却很少得到重视，甚至会盲目赶工期进度，额外增加了工程成本。
　　2、工程项目成本管理中存在问题的对策分析
　　2.1在认识上，施工企业必须走出误区，全力宣传，树立全员经济意识
　　思想是行动的指导者，不正确的认识必然会使得不利的结果出现。因此，施工企业必须统一思想认识，走出认识误区，对全体人员进行教育，树立起他们的责任意识和义务观念。因此，工作中为了降低成本，必须合理分工，重视各个部门的配合协调，把效益观念烙印在每个员工的脑中，让大家意识到降低成本的重要性。
　　2.2建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
　　2.2.1 分清管理层次，明确考核指标
　　施工企业的规模决定了其管理层次的多少。一般说来，较小的企业对工作项目实行的是垂直管理，即企业管理工程项目经理部；而较大些的企业则是实行分公司对项目的垂直管理。规模小的企业不仅对公司管理机关的费用实施控制，而且对成本管理也分为对公司项目经理的管理和项目经理对所属部门、施工队和班组的管理两个层次。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下，由分公司下达指标给各工程项目部，然后项目部向施工队和班组下达指标。向工程项目部下达经济指标时，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。
　　2.2.2 适时考核，奖罚到位
　　为了更好的调动各责任者的积极性，在责权利明确以后与成本结合分析，以方便阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的形象进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补，及时兑现。