对监理企业的发展战略及建设工程项目管理的思考

任。在这种模式下业主应赋予PM公司较大的管理范围和权利，对于由于PM公司的管理造成工程目标不能实现时，PM公司应承担相应责任。这种模式下业主在签订项目管理合同时应充分考虑调动PM公司积极性的各种因素，根据PM公司的承诺或投标书订立较详细的评价考核指标。 　　2.3类似建设监理制 　　PM公司根据与业主签订的委托合同，行使对工程项目的工期、质量、投资的管理职能，并协调有关方面的关系；配合业主完成对项目有关单位的选择及合同的签订。相对于前一种模式，PM公司的权利可能很小，仅仅是管理协调各有关单位，在重大问题的决策方面还由业主决定，在项目中以业主的代理人的形式出现，对项目目标是否实现不承担责任。 　　2.4咨询机构的项目管理 　　PM公司不仅承担项目的管理工作，同时还可能是项目的咨询机构，承担项目的可研、设计、监理等工作，这种方式，其项目管理的职责范围可以是上面3种模式的一种或多种的衍生，具体如何操作应根据业主与PM公司的合同确定。 　　以上几种模式只是大体上对可能出现的形式的分类，在具体操作时可以灵活应用，而不必拘泥于那一种模式。前阶段，当我听说百矿集团要上一个煤电铝一体化项目时，我就多方打听并通过公司领导向百矿集团表达监理的意愿（第3种方式）。当我了解到百矿集团没有相关的管理人员和经验并要求公司给予技术支持时，我即向公司领导提出，公司可以举全公司之力，以监理公司的合法身份承担项目管理工作。我首先想到第1种（即代建制）方案，但考虑百矿集团也是大型国企，它不可能放权，因此在与百矿集团领导沟通后提出了该项目的管理总承包方案，即我们除了进行项目管理外，还承担监理、招标等工作，是上述第2、4种方式的结合。方案中明确了项目管理总承包部的机构，包括综合部、设计管理部、采购部、招标及造价控制部、监理部、生产准备部等，各负其责。这种项目管理与监理合一的模式，避免了在同一项目中两个不同管理机构同时参与管理可能造成的矛盾和职责不清的现象，有利于调动监理单位的积极性，减少了管理环节及协调工作，使信息传递更加顺畅，有利于项目目标的实现。 　　总体来看，就我国当前情况看第2、4种模式具有较强的可行性，是我国现阶段项目管理发展的主要模式。随着我国市场经济的不断发展、完善和项目管理机构的成熟第1种（即代PM建制）模式也将成为项目管理的发展方向。