论新经济时代企业变革中的组织创新

由过去开发多种供给渠道以降低风险转变为足够信任下的与少数供应商共享信息和保持长期联系，这种关系模式的变化使合作的潜在经济效益得到了充分的休现。这一新的关系模式被称为供给合作制同盟，它使企业在价值创造中可利用一批老练供应商的核心竞争力，并在广泛接触这种关系提供的知识和新观点过程中，提高自身的能力。它将充分利用外部供应商的资金、革新和特殊的专业能力为顾客服务，从而创造了比在传统高度集中、官僚主义组织中所能产生的更为综合性的学习和革新。可见在动态环境下，最重要的效益来自于不断提高的学习能力及在组织产品和经营发展中的反应速度，而价值最大化设计的根本力量在于它提高了社会关系和智力上的无形资产的价值，而不是降低了交易费用。
    2.从和谐一致到创新张力
    传统战略组织理论强调协调与整体一致性，认为效率取决于一系列组织要素的互助配合和内部的协调一致。组织中的这种和谐一致模型通常要通过不断调整而逐渐形成，一旦形成就会产生制度刚性，成为相对稳定环境下效率的有力来源。但这种内部完整性也会成为抵制变革的主要力量。在变幻无常的动态环境的条件下，往往需要更加频繁的组织革新，和谐一致的模型就会变得愈来愈不合适。
    协作可以形成一致，而过分强调它就可能产生过分适应现状的危险。在动态环境中，革新、学习和战略更新能力成为组织效率的源泉，这使鼓励一定程度的创新张力和不和谐及不一致成为组织设计的新的方向。考察许多曾经成功的公司走向衰败的经历，我们认识到管理者所面临的最难的境地是“短期内他们必须不断提高战略、制度、文化的适应性和一致性”，而长期内又不得不去“破坏使其组织获得成功的那种一致性”。因此，为了平衡过分适应现状的风险，组织需要容纳各种互相冲突的结构、程序和文化，毕竟创造力的主要源泉就是‘“不满”。组织资源和目标间的差距可使战略制定的重点由互相配合转移到灵活伸缩上，而这种创新张力和目标危机往往成为动荡环境下组织自我更新的首要动力。今天越来越多的企业将鼓励创新张力和不一致融人自身的企业文化当中，英特尔公司安迪·格鲁夫强调‘“只有偏执狂才能生存”的建设性对抗氛围，宝洁公司曾制定促进公司内部品牌竞争的机制，可口可乐公司的罗博特·伍德卢夫和保罗·奥斯丁说“世界属于永不满足