论新经济时代企业变革中的组织创新

的人”，“一定程度的紧张和摩擦是激励人们发挥最大潜力的必备条件”。未来的组织是通过对’.形式的一致和力量的矛盾”的动态管理来获得效率。
    3.从结构方案到哲学观念
    战略矩阵和矩阵结构的发展一度曾使人相信:一个出色的管理者可以管理任何业务，业务的任意多样化组合都可以在适当的战略框架和组织设计下得以有效管理，但具体的实施却始终面临众多挑战。将矩阵式组织看作是处理不同业务单位间相互关系的制度方式的看法已经被实践连连质疑，越来越多的多元化跨国企业管理中的根本摩擦与矛盾要求人们摆脱静态结构方案的限制。
    视矩阵管理为一种观念框架的联合模式应运而生，它用于管理多元化跨国企业。这种模式和传统模式间最根本的区别表现在战略责任和职权的移交方式上。例如ABB公司为解决区域经理既向全球业务方面总经理报告又向所在国总经理报告而带来了责任模糊，它采取不把公司实体细分为几个单独分支，由上层进行指挥和谐调，而是建立了‘“总体要求下的独立性和便于管理的业务单位”的管理概念，从而使组织内部竞争协作达到更好的平衡;而且业务单位自治有助于引起更多的学习和变革，对“双重身份”的接受又保证了以这种方式获得的知识可以实现共享和传播。同样，施乐公司也要求分区经理们处理好自主和协作间的矛盾，而通用电气的杰克·韦尔奇则一直在努力创造一个既可以利用全球化规模和多样化带来的效益，同时又避免官僚式统治和等级职权的死气沉沉的企业。他们跨国管理成功的共同关键在于把矩阵模式当作一种揉合管理技巧及文化的制度哲学，而不仅是一个单纯结构方案来采用。这也是未来解决多样化跨国经营公司内组织与竞争力关系方面矛盾的一个崭新观点。
   4.创建有机系统
    把组织看作是战略付诸实施手段的观点，可归为战略管理的“设计学派”，这种服从战略的定义及对一致和协作的认识，其实都是牢固建立在机械论观点上的，它与我们前述对价值最大化、创新张力和联合哲学的强调是存在极大分歧的。今天知识资本成为财富的首要推动力，战略管理的重点已放在企业内部更广泛的战略形成、革新和职权的责任移交上。与传统机械模式截然不同的是认为战略形成从根本上是一个动态学习过程，而不是一个静态计划过程的观点。这是从精确手段到有机系统的