浅谈企业知识管理策略选择及适应性分析

个人的隐性知识经过社会化、外在化、组合和内化四个阶段，实现了个人之间、个人与组织之间知识的传递，并最终又产生了新的隐性知识。这个过程中，知识的转化、传递和创造是一个动态的、递进的过程，因此被称作知识螺旋。当个人的隐性知识完成一次知识螺旋运动、转化为新的隐性知识后，新的知识螺旋运动又开始了。

　　2. 2知识管理中的人和技术

　　在知识创造与传播过程及活动中，知识管理有两个因素至关重要:一是人;二是技术。人之所以是知识管理的关键因素之一，是因为人(的大脑)不仅是隐性知识的载体，而且是知识创造和传播的内生力量。在知识创造和传播的四个阶段，每一个阶段都离不开人的参与，特别是社会化和内化阶段，几乎完全是人的因素在起作用。在社会化阶段，人们通过师传徒受的方式传播隐性知识，人的观察、模仿和亲身实践起决定性的作用，在这一阶段技术几乎不起任何作用。在内化阶段，人们通过团体工作、干中学、工作中培训消化和吸收新获取的显性知识，进而创造新的隐性知识。因此可以说，人是知识创造与传播的决定性因素，也是知识管理的重要因素之一。技术主要是在知识创造与传播过程中的组合阶段起作用，同时也支持外在化与内化过程。在组合阶段，知识的编码、存取完全依赖于信息技术，西方的许多公司甚至片面地认为知识管理就是将知识进行编码，并能通过信息技术方便地存取。在外在化阶段，电视会议系统、电话、E一mail等通讯和信息技术能够强化和方便人们的沟通和交流，因而也促进了隐性知识向显性知识的转化过程。在内化阶段，计算机仿真、虚拟现实等技术可以向人们提供实时的(just- in - time)培训，MIT组织学习中心开发的微世界(micro world)就是这方面生动的例子。因此，技术在知识创造与传播过程中也起着关键作用，是知识管理的重要因素之一。当然，与人相比，技术只不过是一种使用工具，并不能成为知识管理的内生力量。组织可以通过创建适宜的组织环境和加大在信息技术方面的投资力度来强化知识管理过程中两个因素的作用。项目团队、特别任务组(workforces)等正式团体由于其良好的沟通性能，被西方学者认为是组织中最佳的学习单元，因而也被西方企业广泛采用。这种正式的工作团体鼓励面对面的交流，促进知识创造与传播过程中社会化和内化两个阶段的知识转化与吸收，因而在知识的创造与传播过程中起着重要作用。近年来，西方企业在积极完善正式工作团体的同时，又开始着力培育像实践社团(communities一of一practice)这样的非正式团体，使正式团体和非正式团体成为组织中两个互为补充的知识创造与传播系统。非正式团体成员来自相同的专业领域，使用相同的专业术语，因而更容易交流，可以促进外在化过程，同时也有助于社会化和内化过程。

　　3　知识管理策略及适用性

　　3. 1显性策略与隐性策略

    人和技术是知识管理活动的两个主要因素，无论强化哪个因素的作用，都可以促进隐性知识与显性知识之间的转化，推动知识螺旋运动的发展。但是，人和技术在知识螺旋运动的各个阶段所起的作用不尽相同。对于特定的组织来说，在实施知识管理战略时选择哪个因素作为重点，亦或是两个因素同时兼顾，是一个两难的选择。英国经济学家情报社( EIU )和IBM公司对北美、欧洲和日本的38家公司的调查表明，每一家公司的知识管理策略各不相同。Hansen等人在进行了大量的调查之后也指出，一些公司依靠计算机管理知识，而另一些公司则以传统的方式使员工之间共享知识。公司应该选择正确的知识管理策略，任何错误的选择，或者是试图二者兼顾的策略必将给公司以致命的打击。下面以知识管理中的人和技术两因素为出发点，将企业的知识管理策略分为两种:显性知识管理策略、隐性知识管理策略。

    显性知识管理策略是指以技术为主的管理知识的策略。这类公司的生产和经营活动主要依靠显性知识，较少依靠员工头脑中的隐性知识。强调技术在知识管理过程中的作用，以“从人到文档”的隐性知识显性化模式为主，技术是该策略的主要因素，而人只不过是辅助因素而已。人的作用就是将自己头脑中的隐性知识用专业语言表达出来，从而能够输人计算机系统供其他人分享。那些提供标准化产品或服务的公司，提供成熟产品或服务而不是依靠创新的公司，如管理咨询公司、设计事务所、传统的制造业公司等，大多采用信息化策略。由于这类组织主要利用原有的知识进行重复性的生产或经营活动，因此快速获取知识是企业制胜的关键，而显性知识管理策略正好可以满足这一要求。美国的Andersen咨询公司、Emst & Young咨询公司主要为客户提供成熟的、标准化的计算机网络系统或知识管理系统方案，使用的主要是显性知识，因此公司内部的知识管理系统对他们的成功非常重要。这两个公司分别投资500万美元用于建设知识管理系统，并采用“从人到文档(people一to一documents)的方法将员工所拥有的隐性知识显性化，从而使全体员工能够最大限度地利用公司的知识管理系统为客户创造价值，这两个公司为此也获得了巨大的成功。另外企业的经营战略也决定其知识管理策略，如一家癌症研究中心将自己的经营战略确定为“利用原有的知识而不是创造新知识为病人服务”，他们开发了一个专家系统，将500多种疾病的症状和专家建议的治疗方案输人系统，医院只雇佣那些资历较浅的医生或者护士就可以为病人提供最好的服务，病人甚至通过电话就能得到专家系统的治疗。据统计，这个系统中的每一种疾病平均每年的使用次数是8000次，因而大大降低了医院的服务成本。

    隐性知识管理策略是指以人为主的管理知识的策略。这类公司的生产经营活动主要依靠员工头脑中的隐性知识，而不是公司现存的显性知识。强调人在知识管理过程中的作用，知识管理的手段以“从人到人”的共享隐性知识模式为主，但同时又开发虚拟会议系统、网上论坛以及知识地图以方便和促进人与人之间的交流。在这种形式中，技术是作为一个辅助工具而不是一个主要因素。公司的经营战略也是以创新产品(或服务)而不是成熟产品(或服务)获取市场价值，公司更多地生产定制化而不是标准化的产品或服务，如战略咨询公司、维修公司和餐饮公司等。美国的HP咨询公司主要是为客户提供经营策略等服务的战略咨询公司，它的经营主要依靠咨询人员的隐性知识而不是公司现存的显性知识，这家公司的知识管理策略就是一种“从人到人(people—to —people)的隐性知识管理策略。HP公司的部门分布在世界各地，公司的咨询人员和工程师经常穿梭于各个部门以交换看法。公司规定所有人员必须乘座同一架飞机旅行，以便增加员工之间交流的机会，公司甚至不限制旅行的预算。公司还鼓励员工成立跨部门的“学习社团”( Learning Community ) ,以共享最佳工作法(best practice)和实践技能，这种学习社团与上文提到的实践社团相似。施乐公司起初希望为其维修人员建立一个知识库，以便帮助维修人员寻找最快和最佳的维修方案。但这个想法最终失败了，其原因就是维修人员之间的知识传递主要依靠面对面的交流，通过“讲故事”( sto-rytelling)，而不是计算机网络。这个公司进而致力于在维修人员之间培育非正式学习团体，使公司的经营战略获得了成功。