我国国有商业银行大客户管理模式优化研究

　　【摘要】随着市场竞争的加剧，各大银行为提高自己在市场上的核心竞争力，在企业管理特别是管理制度方面进行了一系列的改革。而大客户已经成为关系到商业银行市场竞争力的提高以及实现价值最大化的重要保障，是银行管理业绩实现的重要目标，如何针对大客户群体进行管理模式的优化己经成为现代商业银行最为重要的发展战略之一。本文分析了某国有商业银行大客户管理存在的问题，并且剖析了这些问题产生的原因，并且针对问题设计了某国有商业银行大客户管理模式优化方案。本文通过典型案例研究，希望对其他银行的大客户管理提供借鉴。 　　【关键词】某国有商业银行;大客户;管理模式 　　 一、研究背景及意义 　　随着市场竞争的加剧，各大银行为提高自己在市场上的核心竞争力，在企业管理特别是管理制度方面进行了一系列的改革。而大客户已经成为关系到商业银行市场竞争力的提高以及实现价值最大化的重要保障，是银行管理业绩实现的重要目标，如何针对大客户群体进行管理模式的优化己经成为现代商业银行最为重要的发展战略之一。大客户的管理模式的优化这一课题对于提高银行市场竞争力具有重要的意义。 　　二、某国有商业银行大客户管理存在的问题 　　（一）大客户管理机制有待完善 　　第一，分行对大客户部准事业部改革报以应付态度。总体来看，目前某国有商业银行的大客户管理并没有形成像民生、兴业、平安等同业采取的成熟行业集中或者产品集中模式，由于客户无论规模大小都由支行层面维护，支行的效益也基本上来源于大客户，因此改革遇到的实际核心问题在于权责利的分配。总行层面对全国重点直管客户名单内客户配有客户经理（非专职），与客户所在地分行共同维护该客户（多从授信层面或者产品层面），但对于大客户或者重点客户没有明确的界定和判别标准，没有确定的大客户管理机制。 　　第二，内部经营管理机制不健全。一是业务职责边界不清。但由于缺乏营销资金和落地平台，对大客户的管理营销工作是由大客户部和经营行共同完成的，业务的具体办理也是相应的落地的各家经营行，使大客户业务开展较为被动。二是缺乏大客户业务营销考核机制。农行考核指标设置中未对大客户业务条线单独设置。 　　（二）大客户经理制度不健全 　　第一，大客户经理制度在分行得不到有效开展。目前，总行对于分行自行认定的重点客户或者重点项目，在授信申报时要求必须由省直分行公司部或者大客户部五级以上客户经理发起，总行在推进重点客户管理方面采