改制建筑施工企业的文化融合探索与实践

　　二、明确三个“路径”，提升融合成效 
　　改制企业的文化融合是一个系统性工程，推进过程中必须明确着力点和支撑点，找准融合路径，才能取得更好的成效。 
　　第一个路径，是理念融合。精神和理念是企业文化的核心内容。对中建港务而言，文化融合一定程度上就是要嫁接好中国建筑优秀文化理念，最终形成符合中国建筑主流文化要求的企业发展新理念。改制以来，我们通过目视宣传、报刊登载、会议宣讲等方式，持续开展《中建信条》和中国建筑行为规范手册《十典九章》宣贯，员工对中国建筑核心理念的了解度、认同度不断加深。2014年下半年，我们结合进军海外项目进程，持续宣扬吉布提项目部团队敢为人先的先进事迹，强化全体员工敢于挑战、勇于担当的意识，以“三个找一找”为主题即 “找一找公司管理现状与中建 ‘五化’建设要求的差距”、“找一找队伍观念与中建文化理念的差异”，“找一找管理执行力与中建执行力要求的差距”，全员发动剖析自我、看清差距、找到不足，引导队伍进一步转变思想观念，不断改良中国建筑核心文化理念在公司内部落地生根的土壤，营造出加快文化融合得良好舆论和思想基础。2015年，我们邀请专业团队，融合上港和谐家园和中建信条两大文化基因，承继上海港工“诚信”传统，加强中建港务企业文化理念体系的系统性梳理，于2016年正式形成《中建信条·蓝海文化手册》，并开展全面宣贯，把公司的企业文化建设引入新的阶段，也标志着公司改制以来的企业文化融合工作取得重大成效。
     第二个路径，是制度对接。文化是无形的制度，制度是有形的文化。从逻辑关系上看，企业管理制度是企业文化的组成部分，也是企业文化内涵在企业“硬约束”体系中的外在表现，而企业文化又是企业管理制度长期坚持和积累的结果。改制以来，我们坚持把管理制度建设作为文化融合的主要任务，全力加快管理对接进程，初步建立起与中国建筑管控要求相匹配的制度体系。在具体方法上，一是专题学习，主要领导带头，组织总部机关部门多次前往中建总公司开展管理条线对接学习。二是制度修订，在中国建筑总公司指导下，重新修订公司行政、财务、人力资源及党群等制度共120项，按照《建造合同》的要求新建各类管理制度79个，汇编出版管理制度蓝皮书，搭起了制度对接的基本框架。三是内控审计，对照中国建筑内控管理要求，在开展内控自我测试的基础上，邀请股份公司开展内控审计，引入专家团队搭脉问诊，深入查找管理制度的疏漏和薄弱环节，明确制度建设和风险管控的重点方向，促进了公司管理实践与中国建筑管控要求的进一步对应。 
　　第三个路径，是平台强化。文化的融合必须依靠各种载体和平台推动，方能不断加深员工的理解和认识，最终潜移默化影响员工的言行。一是CI平台，CI系统是企业文化最为直接的载体和平台，尤其是视觉识别系统，通过潜移默化的目视宣传，对员工认知企业文化核心理念具有十分重要的作用。改制以来，我们积极落实中国建筑的要求，大力统一规范工地视觉识别系统：一方面，建立项目CI工作组，加强学习培训和交流，先后到兄弟单位承建的嘉定保利剧院及深九地铁参观学习，参加中建总公司CI专项培训。另一方面，编制完成公司工地CI手册，先后对专业分公司、区域分公司基地及海西铁路、南通科教城、洋山工程等多个重点工程进行CI布置的策划和指导，统一中建港务对外品牌形象。同时，公司以中国建筑行为规范手册“十典九章”为指导，调研编制《中建港务员工手册》，来进一步规范全体员工的行为。二是学社平台。以提升员工能力素质、适应中国建筑业务管控要求为目的，在既有洋山学社、船员学社、检测网上论坛、海达通信双月交流讲座的基础上，新组建房建学社、市政学社和轨交学社，为员工队伍学习新技术、掌握新技能、适应新挑战搭建平台。三是活动平台，引入项目化工作机制，深入开展“潜力就在岗位上”、“揭榜攻关”和导师带教活动，进一步营造岗位成才和创先争优氛围。先后组织上海港工成立60周年纪念大会、进军吉布提项目誓师大会等活动，强化员工对优良传统的承继意识和勇担企业发展新使命的责任意识，对提升文化融合的成效也起到了积极助推作用。 
　　三、处好三层“关系”，走稳融合旅程 
　　改制企业的文化融合，急不来，但也慢不得，需要处理好文化融合进程中的几个关系，步子才能走得稳，效果才能更明显。 
　　首先要处理好传承与嫁接的关系。一个优秀的企业，都有它独特的企业文化，它不是凭空产生的，而是几代员工共同奋斗、努力传承最终凝结形成。要走好文化融合之旅，首先要做好自身优秀历史文化的传承，这种传承，不是盲目保留，而是既有优秀文化与新文化之间的共性传承。否则，文化融合就只能是单纯的“照抄照搬”，很可能文化融合的根基就会丧失，新文化的形成过程会更加漫长和艰辛。只有做好了既有优秀文化的传承，外来优秀文化的嫁接才有肥沃的土壤，嫁接的进程也才更加顺利。没有传承的文化嫁接，一定会是无水之鱼、无根之木。同样，不注重优秀文化的嫁接，一味讲既有文化传承，企业自我革新和进步的动力也会不足。 
　　其次是外化和内化的关系。我们讲企业文化建设要外化于行，内化于心，这确实是企业文化建设的高境界、高层次。但对改制企业而言，在文化融合的过程中，可能依托制度文化的刚性约束力，把文化要求外化于行更加容易取得和看到成效，这恰恰是我们这段时间来全面推行《建造合同》核算模式、实行全员绩效考核之后，看到企业管理模式发生重大转变，员工风险意识、责任意识不断增强的直接认识和切身体会。从长远角度看，最终把企业文化内化于心，促使员工的思想发生根本转变，并长期、稳定影响和引导员工的行为，也是企业文化建设应该始终努力和追求的目标。 
　　再次是整体与重点的关系。企业文化建设是一个系统工程，其文化、制度和物质三个层面的建设，确实需要企业全体员工共同参与、集体努力、同步推进。但我们认为，在企业改制初期和文化融合的初级阶段，全员参与是基础，以上率下、班子带头更为关键;基层落实是基础，总部先行是关键;一线推广是基础，重大项目先行示范是关键;视觉识别系统构建是基础，理念、行为系统跟进是关键;文化概念对接是基础，业务管控系统对接是关键。只有把握好这些关系，文化融合的进程和成效才能更加符合预期。 
　　企业文化是一种能够凝聚和激励员工的积极性、主动性和创造性的精神力量，是构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下，改制企业推进文化融合，必须把握好文化融合的内在规律，进一步放大文化共性，管控好文化冲突，嫁接好优秀文化基因，找准文化融合路径，才能真正发挥“1+1>2”的效应，最终促进企业软实力的持续提升。 
　　参考文献： 
　　[1]薛瑜.企业重组后企业文化融合的思考. 
　　[2]安勇伟.浅谈新组建单位企业文化的融合.