广东民营企业人才发展问题与对策研究

　当今，国内外市场上日益加剧的竞争从根本上说是人才的竞争，吸纳、选择和保留高素质人力资源是企业赖以生存和发展的基础，也是新时期企业变革图强的关键。对于目前广东民营企业来说，人力资源建设在不少企业、特别是中小型民营企业中并未真正引起高度重视，企业人员素质偏低仍是一种普遍现象，它已成为制约企业持续发展的最大瓶颈。民营企业要提高自主创新能力，实现做大做强的目标，首先必须拥有一支高素质的人才队伍。特别是目前在超常规发展态势面前，发展速度并不是衡量企业的唯一标准。所以，如何更有效地利用日趋成熟的发展环境，在承接国际产业转移和产业升级中，优化人力资源管理以强化核心竞争力，是广东民营企业在新一轮战略跨越阶段必须面对的首要问题。

　　一、广东民营企业人才发展主要问题

　　所谓民营企业人才是指在民营企业人力资源中具有较高教育水平，掌握专门知识和技能的群体。根据中央组织部和国家人事部现行人才统计标准，在民营企业中指具有中专毕业学历以上人员或具有初级职称以上人员即是人才。广东民营企业在20多年的发展中，人才环境有所改善，人才结构有所优化，人才在经济社会发展中的贡献逐步明显，但也存在人才总量不足，人才层次不高，不少企业因人才不足或使用不合理而影响了自身的发展等问题。

　　1、当前广东民营企业人才严重不足，高层次人才奇缺

　　目前广东民营企业在全省的76.15万户企业中占了绝大多数，其中私营企业至2005年底已达44.9万户，占全省各类企业总数的58.96%。在这支庞大的民营经济队伍中，人才问题一直未能从根本上解决。据有关部门2005年底在全省各地选取部分有一定代表性的民营企业开展问卷调查的结果看，拥有大专以上学历的人数低于全省平均水平。在接受调查的477户民营企业（共计18.2万名员工）中，每百名员工拥有大专以上学历15.3人，比全省法人单位19.3人（注：数据来自省统计局《广东省第一次全国经济普查主要数据（第一号）公报》）少4人。大专以上人才所占比例见表1。

表1  477户民营企业大专以上学历人员结构比例（%）

　　2、现有企业人才分布不均衡

　　一是从地域分布看，每百名员工拥有大专以上学历人数，珠江三角洲地区最高，达22.2人，其次是粤西，为13.2人，最低的是粤北和粤东，分别只有10.4人和10人，不及珠江三角洲的一半；二是从企业规模看，大企业对人才吸引力较强，年销售收入超亿元的企业，每百名员工拥有大专以上学历人数为19.4人，而5000万元至1亿元的为11.1人，1000至5000万元的为10.7人，1000万元以下的为11.7人，分别只占超亿元的企业的57.22%、55.15%、60.31%。①

　　3、人才需求缺口大，供需矛盾日益突出

　　据调查，广东民营企业目前最需要的人才学历要求是本科学历人才，有此要求的企业占被调查企业比例41.19%，其次为大专学历，占21.51%，再次是高中为14.87%，其他的为研究生13.73%、博士为6.87%、初中为2.95%。②企业需要的这些人才远未能得到满足。

　　由于人才的缺乏，制约了当地经济的发展，如中山市的中山港，每年有100万集装箱的吞吐量，承担着该市绝大部分产品的进出口任务，而中山物流人才的供给跟不上物流水平的急速发展，2005年物流人才缺口达1万人左右，物流人才的紧缺已严重制约着该市物流业的发展。（《民营经济报》，2005.6.12）又如，2005年底深圳市公布的一项调查显示，目前全国软件从业人员约70万人，深圳已达12万人，是全国软件人才最主要的聚集地之一，但面对目前软件产业迅猛发展的局势，软件人才却没法满足需要，据测算，到2010年，仍存在每年5万人以上的巨大人才缺口等待填补。从对深圳软件企业展开的调查看，目前高端软件人才、低端软件人才、高质量的复合型人才和国际化软件人才这四类人才都非常紧缺，这一现状正影响着深圳软件业的进一步发展。

　　而且，当前深圳乃至整个珠江三角洲的民营企业还被居高不下的员工流失率困扰。据2006年初在广西玉林市举行的人才资源研讨会上一些企业反映，目前员工流失率高达40%（企业员工流动率一般应在15%左右），企业只好不断招工；而一些企业是招一批，走一批，严重影响产品质量的稳定。2005年，广东民营企业的用工缺口占到全省总用工缺口的六成以上。

　　二、影响广东民营企业人才发展的主要因素分析

　　企业的不断发展，归根结底依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效协作，这一观念在我省民营企业中已逐步得到认同。但在传统气氛依然浓厚的大多数中小民营企业中，旧的用人观念仍未彻底改变，随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在，而企业原有的管理痼疾却日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力不高；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾的存在有内外各方面因素，归纳起来，主要有以下几方面：

　　1、家族经营痕迹明显，人才管理模式守旧

　　一些民营企业虽建立了较规范的组织制度，但决策权与经营权仍集中于主要家族成员，企业内裙带关系严重，对职位没有必要的授权，设定隐性障碍，对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利。

　　民营企业在创业之初，不仅资本有限，而且技术、管理、信息等资源极度匮乏，在这种情况下，家庭内部资源正好弥补这一不足。从经济学角度分析，家族企业在创业阶段的优势在于企业内部资源成本最小化，尤其在于企业内部资源之间整合的成本最小化。这一时期民营企业的人才组成特点主要有两种类型：一是粗放开拓型，这种人勇于开拓，敢闯敢干，不怕吃苦，不怕挫折；二是人际关系型，头脑灵活，人际关系能力强，善于获得关键信息和关键资源。企业经营依赖少数人经验，缺乏长远规划，人才结构单一，缺乏后备梯队。当企业规模较小时，不会出现太多问题，而当它发展壮大之后，个人需求与企业规模及所有者利益发生冲突，家族企业在人力资源使用上的局限性矛盾发生了，如近些年来职业经理人的频繁变动、离职事件，根源就在于家族式管理难以形成现代契约关系和激励机制，不利于企业人力资源的配置。目前，尽管每年近80%的应届毕业生都由家族企业聘用，但据对大学生所做的一次调查显示，仅有6%的应届毕业生愿意到家族企业工作，而在家族企业供职的大学生大多数对家族企业不满，62%的大学生认为不被尊重，还有45%的认为家族企业在中国不会有良好的发展③。

　　2、缺乏人力资源战略规划，人才稳定难

　　有些民营企业在人力资源管理上往往呈现近期化、短期化，用人标准常因一时一事而频繁改变，缺乏从战略高度培养核心人才，尤其是对管理人才的长远考虑，导致企业人才不稳定。由于观念与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调，企业人力资源部门没有发挥应有职能。据我国最大的民营人才市场东莞智通人才市场和易为管理咨询机构2005年3月发布的东莞企业人力资源管理状况调查报告显示，89%的企业人力资源管理部门依然还停留在“协调部门”和“后勤服务部门”的层次上，只有11%的企业逐步实现了“战略部门”和“咨询部门”的现代管理职能④。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前民营企业人力资源管理的一大课题。由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理的随意化、缺乏科学性等弊端凸现。虽然以人为中心理念已被大多数企业所有者和管理层所接受，但对人力资源的投资比较保守，未能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待，因而这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略予以支撑，留不住人，更不能形成一支核心的管理团队。据2005年有关部门对1000家企业的抽样调查显示，有29.7%的外省大专以上学历和38%的中级以上技工或专业技术人员打算离开广东，其追求的目标是工资高和发展机会好⑤。这种现象说明，民营企业早期特有的机制灵活的人力资源优势正在削弱，甚至已成为前进中的障碍。特别是民营企业不具备外企在福利、职业稳定性方面的强势吸引力，因而出现了诸如人才总量不足、人才素质不高、人才结构不优等问题。

　　3、偏重生产管理和技术开发，忽视员工培训

　　虽然目前不少民营企业对人力资源管理有所重视，然而具体到实际操作中，对于人力资源的培育、开发却做得很不够。有的企业把人才资源的培育看作是企业运作过程中的投入要素，注重的是人才资源对企业的产出和贡献价值，而不注重使用与开发并重，更不注重培训和员工的自我发展。企业根据市场竞争的需要，必须不断加强各个生产环节的管理和技术开发，这个过程很需要人才，但目前不少民营企业都明确表示需要的是拿过来就能用的人才，基本不进行员工的培养和培训。一些企业虽意识到培训的必要性，但还没有形成制度。调查数据显示，33.7%的公司没有培训计划，66.3%的企业有计划，但实际上仅有30%的企业按计划落实执行；企业中真正了解培训的人不多，对培训及其功能没有全面的正确认识。很多企业在培训选择上存在很大程度上的盲目性，随意性很大，这样对培训的效果产生了直接的影响。特别是多数企业对培训投入很不够，调查显示，日本企业的培训成本大约是薪水的3%，一般跨国公司的员工培训费用是销售收入的2%～5%，而在广东地区，高达49.4%的企业培训成本仅是薪水的1%，21.3%的企业培训成本在1%～5%，仅有5.6%的企业在5%～10%⑥。民营企业认为员工培训不仅耽误时间还要投入资金，更怕培训之后的员工“跳槽”或者自己办公司，成为潜在的竞争对手，因而对培育人才缺乏信心，不愿意在人才培养上多花钱，造成对人力资源投入不足，影响了人力资源效率的提升。但是，据调查，在发展机会、薪资待遇、工作稳定和工作环境四项中，有47.4%的员工选择了发展机会。发展机会意味着更多的业务锻炼和培训。所以企业光会用人，没有后继培训计划，人才没有后继发展空间，这种情况成了民营企业人才发展的障碍。

　　4、激励机制不健全，企业留人难

　　民营企业留不住人，其根本原因之一，还在于企业内部缺乏完善有效的激励机制。就利益激励而言，许多高级管理人员的报酬结构设计不合理，而且还存在着任意克扣工资奖金，或者许诺的奖励不兑现等情况。许多民营企业的工资薪酬缺乏灵活性、多样化，习惯一刀切、固定化，不能根据企业的发展状况而随时调整。虽然有些企业能够做到高薪引才，但由于产权关系，使大多数企业的分配制度没有顺应市场经济中按生产要素分配的要求，人才的付出与回报不成比例。从精神激励来看，随着知识经济时代的到来，员工的需求从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求，每个员工都会考虑工作的满意度和成就感，考虑自己在企业中的发展机会和前途，自觉或不自觉的制定自己的职业发展计划。但一些企业在用人观上只注重员工对企业的价值，而较少考虑为员工提供充分的发展机会，这样必然不能充分调动员工的积极性，也不能使员工产生同企业荣辱与共的思想，从而既用不好人，也留不住人。

　　5、在专业人才引进和培育方面仍存在障碍

　　一些地方的民营企业要引进高级在职人才，需要通过专门设立的人才交流中心，还要交纳高额的档案代管费，且引进人才的门槛过高，要求大学本科以上水平才准进入，把企业最需要的大中专毕业的应用型技术人才挡在门外。如东莞市有一个企业的副总经理文化程度是初中毕业，但他是电子变压器研制的主要参加者，其研制的产品已连续两年获得省科委科技进步奖二等奖，但由于学历问题而没能作为人才引进落户东莞⑦。在专业人才培育方面也存在障碍，如中山市一间民办学校打算开设机床控制专业的大专班，估计市场前景非常好，但由于在征地方面遇到了困难，最终投资方担心资金闲置而转投其它项目⑧。这从一个侧面说明，在高等教育完全由政府主导的条件下，要培育受企业欢迎的专业人才，仍不是一件容易的事。

　　6、教育机构专业设置滞后，供需矛盾突出

　　调查显示，我省就业的农民工中具有专业技能等级的不足15%⑨。低素质劳动者与产业结构调整和高新技术发展之间的矛盾日益凸现，其中教育机构专业设置滞后、人才发展观念偏差是主要原因。近年来，大学一再扩招导致毕业生就业困难，而对毕业生供不应求的技术教育投入明显不足，在大力发展学历教育的同时，忽视技能型人才的培养。片面的人才培养观念，是造成技能型人才供给严重不足的重要原因。如深圳目前物流产业高速发展，但物流人才培养却相当滞后，物流人才需求每年以8000～10000人的速度攀升，但深圳技师学院、深圳职业技术学院、深圳大学三家每年培养的这方面专业人才不足300人，加上省外高校总供应亦不超过1500人，人才供求比例在1：7左右⑩。

　　三、培育广东民营企业高素质人才队伍的对策

　　当今企业面临着全球化和信息技术高速发展所带来的冲击，从而导致企业的运营模式和管理方式发生了深刻的变化，唯有创新，才有出路。企业自主创新的主体是人，人才是企业存在的载体和发展的源泉。“如果企业没有一定的资源和人才条件，仅为某种市场机会和利益驱动，就想进入一个新的领域同原有行家里手竞争，显然是不切实际的幻想。”（史东明《核心能力论》，北京大学出版社，2002年，第126页）联想的领军人物柳传志也曾说过：“办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业最终是大赢家。”因此，人才是企业唯一决定性财富（而非企业成本）。新形势要求人才不仅要具有适应全球化、信息化、网络化的新环境，而且还应具备应对不断出现的新的挑战的能力。这就要求企业所培育和拥有的人才应集多种优秀品质和才干于一身，特别是应具有深厚的跨学科专业技术知识、正确解决问题的方式方法，以及善于沟通、协调的团队工作能力。从广东民营企业特别是中小民营企业自身来说，应转变观念，创新思维，不拘泥于陈规旧习，从传统的企业人事管理转变到整体性的人力资源开发上来，从战略高度出发，着眼于未来，改革人才培养模式，提高人才培养质量，着力加强企业员工创新精神和创新能力的培养，并为创新人才施展才能、实践创新创造宽松、优越的环境。

　　国内外专家学者认为，企业人才发展关键在于人力资源管理，而人力资源管理实践是由企业的内外部环境所决定的，并直接影响到企业目标的实现。人力资源管理包括：如何选择和控制进入企业的人力资源？如何对进入企业的人力资源进行开发和利用？如何保留和更替进入企业的人力资源？由此，南京大学赵曙明教授提出人力资源管理的五大模式，见表2。(略)
根据“五才模式”，结合广东民营企业实际，笔者认为，当前培育广东民营企业高素质人才队伍应采取如下措施：

　　1、民营企业家首先要创新思维，成为领导企业各项创新的核心

　　熊彼特认为，企业家是具有创新精神并能实现企业新组合的一个特殊群体，其基本素质就是具有创新意识和先见之明，能够将各种要素组织起来创造新的组合，并能够将新的组合应用到实践中去。美国《财富》杂志在分析全球最具竞争力企业的成功经验时也认为，“第一是创新，第二是创新，第三还是创新”，可见企业家的创新精神和创新活动对企业的发展至关重要。而企业家的创新精神和创新活动来源于创新思维。思维是通过概念、判断、推理等形式反映客观世界的一种能动的过程。在这个过程中，采用新的思维方法产生新的认识、新的判断，设计出解决问题的新方案、新途径，均属创新思维。简言之，创新思维就是一种不拘泥于陈规旧习，敢于突破传统，大胆地提出创新的思维现象。企业家如果掌握了创新思维方法，他在思维方式上就具有求异性，在思维状态上就具有主动性，在思维结构上就具有灵活性，在思维运行中就具有综合性，在思维表达上就具有新颖性。没有创新思维就不可能取得创新性成果。

　　2、从企业发展战略高度出发，推动人力资源整体开发

　　人力资源管理与企业其它战略相比，对企业的成长与发展尤为重要，应结合企业发展目标，把人力资源开发战略列入企业的战略目标。依照企业发展战略，制定人力资源计划及人力资源管理制度，确定企业对各类人员的需求，同时，还应制定开发人力资源的各项措施、制度，如劳动用工制度、管理人员规则、分配方案等，实现人力资源的整体性开发。这里，“整体性开发”包含三个层次：一是建立完整的人力资源开发体系。人力资源开发包括识人、选人、育人、用人、留人五个环节。人才的适度流动是必然的，为了保证企业的协调、持续发展，人力资源整体开发体系的建立就具有更深远的战略意义，它包括人力资源预测、人力资源教育和培训、人力资源配置、开发和利用、人力资源投资效益和风险、人力资源绩效评估与回报以及人力资源保护与储备制度等系统工程，把人力资源开发的各个环节整合成一个有机整体，改善各环节各自运作而脱节的状况。二是进行各类人力资源的开发。整体性人力资源开发，包括对各类专业技术人员、管理人员等人力资源进行的系统开发。人才整体观念，突破了人才个体思维；资源开发观念，突破了选才用才观念，特别是当今许多领域的专业技术工作往住要依靠集体的力量才能完成，这就需要各类人员的相互配合和支持。三是人力资源的多层次、多角度开发。人力资源的整体开发在于对已发现的资源合理利用，对潜在的资源充分发掘，发挥人才的整体能力，实现人尽其才，才尽其用，保证各岗位均有人才。

　　3、创新激励机制，吸引并留住优秀人才

　　激励机制由“激励”与“机制”两个词组成。“激励”一词既包括激发、鼓励，以利益来诱导之意，也包括约束和归化之意。也就是通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化企业员工的行为。“机制”一词是指系统内各子系统、各要素之间的相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理，以及内在的本质的工作方式。企业创新激励机制是企业生存和发展的需要，只有不断创新人才、技术、分配等各种激励机制，促使企业员工综合素质和技术水平的提高，从而确保企业在激烈的市场竞争中不仅能生存，而且能不断发展。

　　首先，创新人才管理激励机制。要按照人才资源开发的规律，通过政策、制度、体制等方面的创新，促进人才的合理配置，实现人尽其才，最大限度地调动和发挥人才的积极性和创造力。一是创新人才选拔任用机制。创造一个公开、平等、竞争、择优的外部环境，增强企业人才的危机感和责任感，改革单一的委任制，更多地采用招标聘任、推选聘任等方式，选拔和使用优秀人才。二是创新人才效益分配机制。充分体现人才创造的价值和效益，让专利、技术等生产要素参与企业的效益分配，把技术、责任、贡献与报酬紧密挂钩；为各类人才的发展创造良好的工作生活条件和获取成功的机会，从而更有效地激发企业人才的成功欲望，使企业实现一流的人才、一流的业绩和一流的报酬。三是创新人才晋升机制。建立有效的个人晋升机制,实施技术和行政职务分流的“双轨制”。目前，企业员工的晋升一般是指行政职级上的提升。员工要较稳定地提高工资待遇的惟一途径就是“升官”。但一个企业的管理岗位毕竟有限，不可能完全满足所有员工的晋升需要，这就使一些人才因长期不能提高待遇而流失。因此,应将行政职级与技能职级分开，实行双轨晋升，让更多的员工通过自身努力提高技术能力而获得需要的满足。其次，创新物质激励机制。科学设计酬薪制度，发挥酬薪的保证与激励作用。企业的个人工资、津贴实行定岗定薪，按劳取酬。工资实行动态管理，能多能少，多劳多得，少劳少得，优劳优得，打破沿用的以职定薪的固定模式。个人所得的奖金、津贴要以其对企业贡献的大小、创益的多少而定，不搞平均主义，合理拉开档次，对企业有突出贡献者实行重奖。对企业的急需人才，应优先安排住房和科研经费，提高其津贴待遇。对于企业可用可不用或不需用的人员坚决下岗分流。在企业内部可实行股份制，让企业每个人的利益与企业的利益连结组合，以激发员工的主人翁精神。在企业内部也可实行工资协商制，让专利和技术参与企业的收益分配。对企业的经营者和管理者既可实行年薪制，让其承担重大的经营风险和管理责任，也可让企业经营者和管理者当企业的大股东，给企业营造新的责任、动力和约束机制。第三，完善社会保障机制。企业应按政府要求完善失业、养老、医疗等方面的社会保障机制，满足企业员工基本的物质生活需要，从根本上解决职工的后顾之忧；促进企业人才的合理流动，让员工既有市场竞争的压力，又有物质利益的动力，有利于企业人心稳定和社会安宁，为企业的发展创造良好的环境和条件。

　　4、完善员工培训体系，建立培训和效果评估制度