关于打造国资监管体制下的跨集团资金集中管控模式的构想

　　摘 要：在国资委的大力推动和发展下，各类国有大中型企业已将资金集中管控作为财务资金管理的重要手段，普及到集团对各级企业的经营管理中，有效提升了集团公司对资金的控制能力，提高了资金使用效率。为进一步发挥集团公司资金利用效能，推动国有企业集团间“抱团”发展，在不具备财务公司组建条件的前提下，探索利用银行金融平台打造跨集团资金集中管控模式。 
　　关键词：资金集中管控；国资委；银行；跨集团 
　　“现金为王”是在全球金融危机的大背景下很多企业倡导的管理理念。提高资金使用效率，从财务管理和集团管控的角度出发，最行之有效的做法就是实施资金集中管控。资金集中管控可有效归集集团内部冗余资金，通过集团化筹融资手段和资金统一调配，有效降低资金沉淀，实现资金在集团内部的合理流转，提高资金使用效率，降低资金使用成本，规避财务风险。从资金集中管控的效果来看，财务公司是其最高层次。受银监会对于财务公司组建的有关要求，很多国有企业不具备组建财务公司的条件。 
　　鉴于此，为从根本上提升国有企业资金使用效率，探索如何在无财务公司条件下的提升资金集中管控水平，结合国资委下属集团间“抱团”发展的思路，本文提出可采取与银行等金融机构联合，打造国资监管体制下的跨集团资金集中管控模式。 
　　一、主要做法及成功案例 
　　由国资委统一领导，择优挑选符合条件的银行，通过促成国有企业与银行间签订战略合作协议，并开立“资金池”账户，各企业在该账户下开立子账户。一方面，企业与银行签订资金协管、委托贷款①、协定存款等合作协议，另一方面，银行根据企业的规模、效益等情况，给予企业一定的透支额度。企业将存量资金存入“资金池”账户，形成资金池。 
　　基于此，形成“集团—银行—集团”密切联合的跨集团资金集中管控体系，主要目的是在企业内部资金集中管控的情况下，把“集中”的资金有效利用起来。资金富余的集团可以通过银行以委托贷款等方式进行资金运作，获得高于存款利息的资金收益；资金缺乏的集团可以通过银行便捷的获得委托借款，并享受低于短期借款利息的融资成本；银行则可以获得相关存款配套收益和资金管理方面的手续费收益，形成“三方共赢”的良好的银企合作的新局面。 
　　成功案例：美国GE（通用）公司，在华投资高新材料、消费及工业品、商务租赁、保险、能源、交通运输等10多项产业部门及40多个经营实体。2005年，GE公司通过招标形式确定招商银行实施其在华美元资金管控业务。集团公司在招商银行开立“资金池”账户，将集团内部富余资金划拨入池统一管理，给予各子公司一定的透支额度，子公司在使用完自有资金的情况下，可在额度范围内进行透支。子公司存入的资金作为集团公司向子公司借款，透支的资金则作为子公司向集团公司借款。通过这种资金集中管控方式，盘活了沉淀资金、提高了资金利用率。通过透支额度控制，成功降低资金风险。并且，由于利息对冲原因，集团公司合并报表不会增加额外的财务费用。