关于我国IT企业组织结构创新模式问题与对策研究

识的积累，特别是当一个企业是由若干个不同的小规模的项目小组构成时，就无法制定和完成整个企业的目标。
   1．6企业组织结构是一种极具刚性的组织形式
　　刚性组织结构在当时比较稳定的外部环境下有其合理性(被视为企业规范化管理和高效率的保障)。但在今天的中国企业，这种刚性在很大程度上成为组织僵化与迟钝、组织交易成本增加、难以顺应环境等弊病的根源所在，严重制约了企业的可持续发展。
　　2我国IT企业组织结构创新的流程建议

　　通过组织设计的一般流程(见图1)，可以完成全部组织结构设计。本文主要讨论组织分析和组织结构设计两部分，组织评估与优化以及组织发展可以参考相关专门著作。
　　2．1组织设计前的准备工作
　　首先，检讨原有弊端，企业一般把组织结构中的营销组织方面的问题对外部人员显露。企业往往等到营销组织的问题积累到一定程度，甚至自身感到失控时，才想到找咨询结构共同来解决。分析现象和成因，不外乎以下三个大的方面：
　　由于企业制度、产权缺陷所导致；由于管理不当、人员素质低所造成；由于基础工作薄弱、信息建设滞后所致。
　　其次，更新观念。不同的营销观导致组织设计时的短期考虑和长远规划。观念对于营销组织变革、流程重组的结果影响很大，如不首先检查、确立正确的观念，是不可能取得组织设计的成功。
　　最后，设计方案。在正确的营销观念下，组织设计的方案可以有长期和近期不同的阶段目标，要提供备选方案。对于已在运行的组织，尽可能多用微调手法，设计过程中允许小范围、短期的试行，允许调整方案。
　　2．2组织分析
　　该部分主要包括四个方面的内容：1)企业系统分析；2)部门分析；3)关键流程分析；4)关键岗位分析。值得一提的是，对于我国大多说IT企业而言，在进行组织结构设计时，尤其要重视营销组织设计。对于IT企业而言，一般在老企业基础上调整营销组织，往往从渠道管理、客户管理、终端销售管理这几个方面作为切入点。都属于必须与外界合作的领域，都存在通过努力，转化与竞争对手的力量对比问题。因此选择切人点，往往从关键职能或者关键环节人手。营销组织的调整属于整个营销规划的基础部分，都要和销售计划、促销计划、整合营销计划结合在一起，通过运行结果来检验组织设计的结果。组织调整要和优化运行结合起来，否则一厢情愿的组织调整，将可能带来极高的运行成本而告失败。
　　在营销组织调整过程中，一定要注意新老渠道的利益交换，