联想集团的绩效管理体系分析

予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，而不是员工和组织的行为。使得考评的标准容易确定，操作性强，节省大量的人力、财力、物力。第三，运用目标管理形成的目标任务书在目标和职责之间建立了清晰的对应关系，易确定各部门、岗位的考核指标。例如，联想通过“屋顶图”得到清晰的产品成本结构图，每一个部门都可以非常容易在这张图上找到自己的定位，找到它和整个利润指标的关系。
　　2、劣势。科学的目标难以确定，有些目标难以定量化，特别是有些目标同其他目标之间的联系较为紧密时，确定目标及检验评价标准往往较困难。联想集团有多个部门，其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的，而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评。
　　（二）部门与个人双指标体系共存
　　1、优势。双指标体系集合了目标管理与关键业绩指标的优点产生了1+1>2的效果。在这一指标体系下，团队协作的业团队业绩的好坏直接影响着个人的绩效，这使员工不仅仅关注自己的业绩而且也注重团队合作。
　　2、劣势。在确定目标时，相同层次的部门可能承担不同的任务，无法保证部门间考评的公正公平。不同的部门其部门指标和个人指标之间的权重具有差异性，分部门确定权重，工作量增大。而且，在确定权重时具有主观性，难以真实反映两者关系。另外，部门指标的加入虽然能使员工注重团队合作，但也可能导致团队间恶性竞争，使企业分化。
　　（三）多视角、全方位的考核形式
　　1、优势。上级考评、下级考评、同级考评、部门互评的多视角、全方位方式的使用，可将由于个人偏见，人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低，提高考核结果的信度和效度。此外，自我考评的方式，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。
　　2、劣势。由于部门分工的不同，不同部门之间相互不了解对方的业务，部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，出现考评偏见，造成考评结果的不准确。“民主评议的方式，需要所有部门人员参加，不仅成本高，而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多，可能出现敷衍评议甚至形成只