论国有企业并购重组后的文化整合

摘要：并购与重组已成为企业实现快速增长和提高竞争优势的一种主要方式，对于我国国企改革和发展更具有十分重要的意义。本文主要论述文化整合在企业并购重组中的地位和作用，文化整合应遵循的基本原则，文化整合的主要内容，文化整合的操作思路。

关键词：国有企业  并购重组  文化整合
 

　　20世纪90年代以来，并购与重组已成为企业实现快速增长和提高竞争优势的一种主要方式，对于我国国企改革和发展更具有十分重要的意义。2008年6月30日，我国钢铁、煤炭大省河北省传来消息，由唐钢、邯钢联合组建的河北钢铁集团有限公司和由金能集团、峰峰集团整合重组的冀中能源集团有限责任公司在石家庄市正式挂牌成立，标志着河北国有钢铁、煤炭企业整合重组取得重大历史性突破。企业整合重组后，能否实现“1+1>2”的倍增效应，不仅取决于固定资产、流动资产、技术等有形资源能否得到有效配置，同样取决于企业文化等无形资源能否实现相互交融。因而，需要将企业文化整合问题放到一个重要的位置来研究。
　　一、文化整合在企业并购重组中的地位和作用
　　企业文化是企业大多数员工所认同的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态，它是企业的根本气质和根深蒂固的行为规范，引导着企业中组织、人群的思考、行为模式和道德规范，制约着企业制度的形成、人际之间的沟通。它对企业系统的影响是隐性的、潜在的，但又是至关重要的。
　　以金能集团与峰峰集团的重组为例，两者是强强联合。一是都有相当的规模。在煤炭行业百强企业中，金能排第20位，峰峰排第29位，在河北省百强企业中，金能排第14位，峰峰排第15位。二是都有很高的知名度。峰峰集团原来就是部属企业，几十年前就是全国重要的煤炭基地之一。金能集团所属的六个子公司，除新成立的金牛股份、装备公司外，其他四个子公司(邢矿集团、邯矿集团、井陉局、盛源公司)原都是部属企业、统配煤矿，享有国家同样的政策。三是都是当地的经济支柱。集团内多数企业在当地都是骨干企业、利税大户。两者联合重组成纵贯河北，横跨晋冀，北延内蒙的大型企业集团，如果不能实现文化融合，原有的企业文化继续保持强势，就有可能成为重组后企业中的非组织文化，这种文化将继续作用于原有的组织和人群，从而导致重组后的企业决策不畅、理解偏差、制度执行不力、沟通堵塞、冲突时有发生，无法调动职工的积极性。
　　由于文化现象的复杂性、多元性，文化整合不能象有形资源整合那样，可以施行较强的刚性操作，而是要服从人的认识规律，需要一个渐进的较长的持续过程，文化整合效果的显现，在整个企业重组中一般也相应滞后。因而，文化整合的效果如何，重组双方是否已经融为一个具有共同企业目标、价值观和行为规范的事业共同体，往往就成为判定企业重组是否最终完成的标志性参数。通过文化整合，使集团内不同文化经过扬弃、融合、再造，不仅可以将不同的企业紧密联系在一起，以集团统一的发展战略为目标，集团的政策、命令得以贯彻执行，实现经济一体化战略，而且以文化为精神纽带，将集团内的每个员工联系在一起，形成共同的精神理念，产生约束力、凝聚力、向心力，从而促进生产、经营、管理的进步，提高集团竞争力，实现预期规模效益的递增。
　　二、文化整合应遵循的基本原则
　　重组企业的文化整合，不是双方原有文化的简单叠加，也不是全部推倒重来。而是对原有文化的扬弃，是在去劣存优基础上，对企业新文化的一次催生再造。在文化整合的过程中，应该注意把握以下原则，
　　一是坚持求同存异。企业文化相对于技术、组织等而言，更多的属于一种“软”件，它更多体现于人们的行为和观念里，而人们的行为和观念是不可能像“硬”件一样容易达到统一的。在文化整合中保持宽容精神是进行文化整合的前提。惟此，不同文化的人们之间才能相互尊重，才能相互对话、理解，达成共识并加以分享，从而实现可能的融合。不同文化间的宽容，需要企业之间相互尊重，在人格上实现平等。应当本着求同存异的原则，制定具体的策略，尽可能地在不同的文化传统中寻求相似的地方，以此作为新企业文化的起点。
　　二是坚持扬弃。每一个企业都有自己不同的创业和发展的轨迹，并形成了不同时期的特色文化。要认真调查研究企业变革与发展的历史和现状，认真分析比较企业传统文化与现代企业文化矛盾的焦点和特点，继承传统文化的精髓，抛弃其糟粕，注入现代先进文化的新鲜血液，铸就富于生命力、适应时代发展需要的企业文化。要对企业文化实态进行充分的分析和研究，究竟哪些文化因子是真正的本企业文化的实质性内核，这些内核新的因子对企业发展起推动作用，还是起阻碍作用。或者哪些是起推动作用的文化因子，哪些是对企业发展起阻碍作用的因子，辨识清楚了这些，才能够进行整顿整理，弘扬其优异成分，引入新鲜的文化要素，抛弃其糟粕的部分，并对文化体系进行建设性地构筑。
　　三是坚持共性与个性相结合。企业文化整合中要正确处理共性和个性的关系，既要充分发挥传统，体现企业的行业性质和经营形态，又要注重企业个性化设计和塑造，要在共性中突出个性。要处理好大集团文化与下属单位企业文化的关系，在坚持共性的前提下体现个性化。要以大集团统一的企业精神、核心理念、价值观念和哲学理念为统领，保持大集团内部文化的统一性、权威性，增强大集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。同时，也要看到集团内部各企业的历史、区域、传统等因素的差异和发展的不平衡性，允许下属企业在大集团主体文化指导下，培育和延伸支体文化、特色文化，为下属企业留有展示个性文化的空间。
　　四是坚持借鉴与创新相结合。世界是开放的，文明是可以共享的。企业是开放的，管理思想和管理科学是可以共享的。企业文化整合不仅要体现企业自身的特色，还要吸纳世界文明，借鉴西方企业管理文化中的科学内容，学习发达国家的先进经营管理经验，借鉴其他企业，尤其是国内外知名企业的文化精华，甚至是竞争对手优异经营思想，并加以吸收创新。所谓创新就是在发扬传统文化的积极成份，剔除和摒弃那些过时的理念、内容和方法的同时，根据实际情况和形势变化，形成与时俱进的企业经营理念，整合梳理出具有本企业特色的、既具有时代气息、又能够保持其核心价值观的历史继承性的企业文化。
　三、文化整合的主要内容
　　企业重组中的文化整合，要依据企业文化的内涵，按照精神，制度和物质三个文化层面展开，主要内容包括，
　　一是企业精神文化的整合。精神文化的整合，是整个文化整合的核心，又是整个文化整合中难度最大的问题。在文化差异方面，包括重组各方价值观。企业理念、行为方式的整合，在经济环境方面，包括集团内不同行业、地域的企业营销观、盈亏观等方面的整合，在管理方面，包括不同企业关于人才观、分配观、质量观等面的整合等等。要同构精神文化的整合，把原来在不同文化背景下职工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给职工以心理的约束和行为上的规范。
　　二是企业制度文化的整合。这实际上是企业整合中的