浅论企业内部控制评价体系的构建

制必然存在漏洞,但是其缺乏综合性,特别是由关键控制点产生的评价指标,它忽略了对次要控制手段的评价,一旦次要手段失控,就会给企业带来巨大损失。结果型指标正相反,其综合性很强,评价结果良好,无论控制手段实施如何,至少控制的目标达到了,但是不足点也很明显,一方面,此结果往往并非与内部控制工作质量一一对应,如收入回报率较低不仅取决于收费过程控制水平的高低,还会受到经济形势、客户经营状况等因素的影响;另一方面,即使评价结果良好,也仅能证明现在未发生问题。只有构建完善的内部控制体系,才能彻底保证以后也不会发生问题。因此,在评价指标设计过程中,应将措施型指标和结果型指标结合使用。
(四)正确界定内部控制评价的目标
　　企业日益认识到构建内部控制体系的目标,不但是要满足监管部门对于信息提供和披露方面的需求,更重要的是,内控制度要有助于企业战略目标、企业经营的效果和效率的实现。应该说内控制度的立足点之一是要通过制度化规范标准的构建来规范企业员工的行为,加强行为理性,提高企业的经济效益。由此立论,内部控制评价的目标应该是从内部控制的目标出发,对内部控制的设计和执行进行评价,考核内部控制所规定的目标实现与否。在具体界定内部控制评价目标时,不同的评价主体可能对内部控制评价的目标界定也不同,如监管部门推动实施的内控评价,其目标可能更多地关注内控制度所达到的报告目标和合规目标;而企业自身进行的内控评价,其目标就不应局限于报告目标和合规目标,还应该包括内控对企业战略目标和经营目标实现的作用程度。
　　(五)全员参与内部控制评价过程
　　COSO报告《内部控制——整体框架》认为,内部控制由控制环境、控制风险、控制活动、信息与沟通以及监控组成,是一个覆盖整个经济实体的系统,所有部门岗位都在其中充当着角色,董事会、管理人员、内部审计人员,以及组织中的每个人都对内部控制负有责任。这在内部控制发展史上第一次明确了内部控制“全员参与”的思想,在内部控制评价体系构建与实施过程中强调全员参与,对于增强员工内部控制的主动性、塑造优秀的企业文化、提高企业的经营管理效益等有着积极的意义。作为评价对象的内部控制系统包含多重目标,涉及企业多个层面和各项业务,可以说每一项作业和每一个员工都是控制的对象,仅仅依靠个别部门实施评价工作显然是不够的。而且,随着生产技术、信息技术和企业组织结构的不断发展,知识和信息在组织中呈现出向一线集中的趋势,使企业内部控制和内部控制评价的难度加大。企业的唯一选择就是转变思路,让更多的员工参与到“以自身为控制对象”的内部控制评价过程中。员工参与内部控制评价的方式,包括参与评价体系的构建过程和运用内控评价体系实施评估。员工的广泛参与,一方面有利于增强员工的风险管理和内部控制意识;另一方面有利于对企业和业务层面的各类风险进行更透彻的分析和评估,对控制政策和程序的完善性进行有效评价。●
　　
　　【参考文献】
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