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浅析国有企业战略性绩效管理

[作者:未知[来源:本站整理]| 打印 | 关闭 ]

性绩效考核。传统一般的绩效管理的问题就是没有抓住战略性,把绩效考核当作是一种奖励惩罚、考核鉴定的手段,求的是促进组织人员的业务素质和技能水平提高,以此来促进企业的经济效益最大化。而实践证明这种一般绩效管理的方式只适合中小企业,对于一些国有大中型企业并没有起到很好的作用,所以在绩效考核方面应该寻求战略性的管理方式。那么在战略性绩效考核方案的设计和执行中应注意那些问题呢,我们认为应做到:
  1.绩效考核政策的制定规划要体现整体机构的战略性思想绩效考核政策是市场营销策略的体现和销售人员工作的向导。市场策略需配以相应的绩效考核政策来保证实施,否则就是不科学的政策。如果本阶段重点是提高铺货率,则铺货率是主要考核指标,如果本阶段重点工作是推广新产品,则新产品推广是主要考核指标。当然,市场策略错了,绩效考核政策也可能就白煞费苦心了。
  2.将考核指标分解、明确到每个人,将个人的绩效、部门的绩效、组织的绩效统一起来经营指标和财务数字如月销售额等明确到个人相对简单,而过程指标如渠道建设指标分解、明确到每个人则有较大难度,要注意不能分解或明确不细很难执行下去或执行后不能保证效果,还要考虑部门与部门间的积极竞争和比较,以及与组织整体的战略挂钩。
  3.战略性绩效管理颁布前要充分征求意见,颁布后要充分理解吃透征求意见的目的一是集思广益,二是让大家容易接受。同时由于绩效考核政策是市场策略战略、业务拓展战略的浓缩,销售人员只有理解吃透政策,才有可能在工作中紧紧围绕政策而不偏离方向,而且要保证其他合作部门的认可和参与。
  4.考核结果一定及时反馈到每个人和部门、组织参与评价的工作人员、销售人员、行政人员等应明确其考核工资是怎么计算出来的,几个重要考核指标得分是多少等,以消除使员工产生误解、误会、埋怨、消极怠工等情绪,否则不仅会影响其今后提高绩效的状态和工作热情,更重要的是会大大淡化考核政策在全体员工心目中的地位。所以战略性绩效考核的考核结果一定要及时反馈到每个人、部门、组织,做到公正、公开、公平。

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