浅析民营企业公司治理机制及其发展趋向
摘要:中国民营企业绝大部分家族化特征显著,但是非家族类型的民营企业之特殊性也不能被忽视。只有对民营企业公司治理的权益机制、权力制衡与协调机制、决策机制,经营管理人员的选择与激励约束机制,融资机制进行分析,才能弄清民营企业公司治理的发展趋向。
关键词:民营企业;公司治理;机制;发展趋势
一、民营企业公司治理的整体特征与特殊性
民营企业绝大部分是家族企业,而大多数家族企业公司治理的特征表现为家族治理模式。因此,从统计意义上说,民营企业公司治理的特征在相当程度上表现为家族化治理。但是,民营企业并非仅仅由家族企业构成,具有多样化的来源与组成方式,如民营科技与新经济企业、国有改制民营化的企业、乡镇企业等,这些不同类型的民营企业同样是国民经济的重要组成部分,其影响力与发展势头不能被忽视。因此,在谈及中国民营企业公司治理特征与现状时既要注意到民营企业的家族化特征,还必须顾及不同类型民营企业的各自特性。
二、民营企业公司治理机制分析
(一)产权结构:民营企业的权益机制
产权结构是公司治理最基本的机制,产权结构的特征决定了股东的权益界定及其保护。对民营企业而言,产权结构同样具有决定意义。
1.民营企业产权整体清晰,但内部产权分配往往缺乏契约化清晰界定。民营企业的整体产权是清晰的,是指相对于国有企业而言,民营企业一般不存在所有者缺位问题,企业的最终所有权是清晰的。但是民营企业股东之间往往缺乏正式契约关系以对产权内部分配进行清晰界定,导致产权不同构成部分之间关系并不明确,造成内部产权不清。尤其在早期成立的民营企业以及民营企业创业初期,由于中国传统文化中人情及面子诸因素影响,内部产权归属的划分是比较模糊的,即使是由家族全资拥有的企业,企业所有权由家族拥有整体上是清晰的,但家族所拥有的所有权如何在家族成员间分配,则往往是模糊的。由于缺乏契约化的产权界定,导致企业做大之后产权纠纷经常出现,股东之间为争夺股权而发生纷争,严重的甚至可导致企业解体。
但近年来,民营企业这种内部产权不清的问题在逐步改善。一方面,内部产权不清造成的种种弊端,已被越来越多民营企业家所认识与感受,适度发展后的民营企业纷纷采取补救措施,以明晰产权关系,弥补早期创立时留下的产权漏洞;另一方面,20世纪90年代后创立的许多民营企业,特别是非传统家族企业类型的民营企业,如民营新经济企业、民营高科技企业等,其创立者具有比早期的创业企业家更高的文化素质,家族化观念也较淡,从一开始就意识到产权明晰的重要性,特别注意在企业创立时就建立清晰的产权关系。
2.产权结构普遍单一,家族特征浓厚。由于绝大部分民营企业是家族企业,因此家族治理特征浓厚,体现在产权结构上,则表现为产权结构普遍单一,往往是创始人持有全部股权或绝大部分股权,产权结构缺乏社会化与多元化,所有权与经营权紧密结合。一方面原因在于民营企业受多方面因素影响,一般很难从社会融资,主要靠内源型方式进行融资,资本来源的非社会化决定了产权结构的单一性;另一方面原因在于家族企业天生的对外相对封闭性,自我保护、对外防范意识一般较强,不愿外人参与。
(二)民营企业的权力制衡与协调机制
1.正式治理结构虚化问题表现突出,过于依赖非正式制度。规范的公司治理结构本身就是种有效的权力制衡与协调机制。英美模式也好,德国模式也好,只是公司治理结构具体机关设置与职责划分的方式不同,其本质是相同的,都是种权力制衡与协调机制,因此不能简单地说谁优谁劣。同样,我国《公司法》规定的公司治理结构,股东会、董事会、监事会、经营班子层次分明,各有权责,只要规范运行,就是有效的权力制衡与协调机制,大股东与小股东之间、股东与经营者之间都能进行有效沟通。
但在许多民营企业中,正式治理结构虚化是表现较为突出的问题。虽然许多民营企业由于《公司法》的强制要求,一般也建立了相应的股东会、董事会、监事会等公司治理机关,但在许多企业中这些只是停留在纸面上的机关,未能发挥实质作用。究其原因,一方面在于民营企业多数股权结构单一,企业由创始人全资拥有或绝对控股,导致一股独大,正式治理结构成为“橡皮图章”,只是由控股股东完全操纵的工具;另一方面,由于文化传统的影响,中国是个人情社会,契约意识不强,股东间的博弈与协调过于依赖非正式制度的关系治理,限制了正式制度发挥实质作用。
2.忽视公司章程的制定,导致发生纠纷时无章可依。公司章程是企业权力制衡与协调机制的基础,是企业的基本法,但在许多民营企业中,其并未得到应有的重视。许多企业当初制订公司章程的目的只是为了应付注册登记的法律规定,因此只是简单套用通行样本,而未根据企业具体情况度身定做,导致权力制衡与协调机制的设计存在许多漏洞,为可能存在的纠纷留下隐患。
(三)民营企业的决策机制
1.多数民营企业采用家长制决策,科学的决策机制尚未普遍建立。大多数民营企业是单一封闭的产权结构,企业的所有者通常就是企业的经营者,所有权与经营权紧密结合,决定其决策机制是投资人决策占据主导地位。多数民营企业尚未建立科学化、民主化的决策机制,普遍是家长制的决策机制,主要反映为老板一人决策或家族内部决策,凡事一人说了算,缺乏来自内外部的有效监控、反馈和制约,加大了决策风险。
2.以董事会为核心的决策机制日益得到重视。早期民营企业由于决策失误导致诸多失败案例,促使生存下来的民营企业家对此进行反思,科学化、民主化决策机制的重要性开始被越来越多现代民营企业家所认识,以董事会为核心建立科学化、民主化的决策机制,日益受到重视。随着上市民营企业逐渐增多,为适应证监会对上市公司的规制,上市民营企业纷纷强化了董事会建设,包括强化决策程序的规则化、制度化以及引入独立董事等措施。新一代的民营企业家文化素质也有了很大提高,随着民营新经济与高科技企业的兴起,以及风险投资等社会资本的引入,现代公司治理的理念被越来越多民营企业家所接受。
(四)民营企业经营管理人员的选择与激励
1.民营企业在经营管理人员选择上具有浓厚家族化色彩。多数民营企业是家族化企业,重要经营管理人员的选择带有明显家族化色彩,一般创始人就是企业的经营者与家长,接班人的选择也倾向于内部传承方式,重要岗位由家族人员担任,外部人员难以进入管理核心,只是中下层管理人员实现了社会化。尤其在企业初期的创立和生存阶段,其人才主要来自于家族内部,共同的创业目标和亲缘关系具有强大凝聚力,对家族的责任则具有道德上与精神上的激励力,支持企业中的家族成员共同努力。
民营新经济与高科技企业还普遍存在一种不同的状况,其创始团队未必属于同一家族的成员,而是以友情为纽带的互补性团队组合,但一般会存在一位领袖型人物成为团队核心,也会形成一种带有准家族色彩的关系,造成企业的重要岗位由准家族性质的创始团队成员把持,后来进入的职业经理人难有与创始团队成员平等的地位。
2.主要
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