浅析民营企业公司治理机制及其发展趋向
经营者的激励约束机制同样具有显著家族治理特征。激励约束机制一般指的是主要经营者与股东之间的关系,但民营企业普遍存在所有权与经营权密切结合、所有者也是经营者的情况,对于占民营企业绝大部分的家族企业而言尤为明显,因此民营企业主要经营者的激励约束机制带有显著家族治理特征。对于那些所有权经营权合一的民营企业家而言,股权本身形成天然的激励因素,企业利益与自身利益相契合,具有强激励作用。民营企业普遍存在股权特别集中的情况,经营权完全由企业所有者或控股股东控制,其对企业的支配权利异常之大,而约束机制则极不健全,往往没有任何来自他人的约束或只有极弱的约束。对这种所有权经营权高度合一的股东而言,如果说有约束的话,更多是来自于自我约束,取决于其性格、责任意识、知识结构、阅历等自身因素,这样的约束自然是软化的约束。而对于部分主要股东不止一个的民营企业,各股东利益上可能存在潜在冲突,这种情况下,则会形成一定的相互约束,但制度性约束机制的建设在当前仍普遍很不健全。
3.外部人力资本激励措施有限,未能很好解决与职业经理人的矛盾。对于外部人力资本而言,其激励约束机制在民营企业中则又有完全不同的表现。职业经理人是外部人力资本的典型代表,民营企业控股权与决策权高度集中于家族或创始人,使得外来的职业经理人的独立性变得十分有限,缺乏具备与资本公平对话的地位与权力,在企业重大战略决策方面,即使是在其自身的管理领域也缺乏相应的话语权。中国民营企业相对比较封闭、社会化程度低,民营企业主对职业经理人更多是持利用与防范的心态,始终担心职业经理人会抢了自己的企业,而且民营企业家自身诚信也普遍存在问题,加之中国职业经理人本身也存在一些问题,如信托责任意识缺失、诚信也存在不足等,因此双方难以建立充分信任,职业经理人所受激励有限,民营企业主与职业经理人之间的矛盾一直未得到有效解决。有一小部分民营企业尝试向优秀职业经理人开放部分产权,以产权激励的方式实现职业经理人与民营企业主之间的激励相容,可以说是非常有意义的探索,但是,并不是说民营企业只有如此才能实现对优秀职业经理人的有效激励,有效的优秀职业经理人激励机制应是多样化的,其建立取决于民营企业主与职业经理人双方因素,需要双方共同努力与合作。
(五)民营企业的融资机制
1.内源融资仍然是民营企业主要的融资机制。大部分民营企业规模较小,对外具有相对封闭性,透明度、社会化程度低,难以得到社会资本足够信任,其融资机制主要还是靠内源型融资,即利用血缘、亲缘或友缘关系,获得企业创办所需资本,企业发展所需的再投入资本,也主要依靠上述渠道的再投入以及企业自身积累。内源型融资方式,对中小企业而言,一般成本较低,但资金规模有限,会成为企业发展壮大的瓶颈。
2.外部融资逐步发展,但作用仍然十分有限。吸引社会投资,将企业发展壮大,成为民营企业突破资金瓶颈的一条重要思路。民营企业上市以及积极吸引风险投资,目前正在得到逐步发展,许多企业受益于此成为民营企业中的明星,尤其是像阿里巴巴、携程网等新经济企业,更是得益于此才有了迅猛发展。但毕竟能够上市以及能吸引到风险投资的企业,只是民营企业中极少的一部分,这些企业毕竟不能代表民营企业的整体状况,内源融资仍然是民营企业的主导融资机制,外部融资虽比以往大为发展,但其作用仍然十分有限。另外,受到政策、经济环境以及民营企业自身局限等多方面因素影响,从整体上讲,民营企业仍然不易获得银行贷款,银行贷款的作用也是有限的。
三、民营企业公司治理的发展趋势
(一)明晰产权,产权结构趋向多元化、社会化
民营企业公司治理的首要问题,是应该通过产权界定明晰企业内部的产权关系,以明确产权归属,形成清晰的产权激励与约束,虽然要为此付出成本,但对民营企业的发展而言属非补不可的重要一课。另外,民营企业随着规模的逐步扩大,产权结构应实现由单一化向多元化转变,以有效利用社会资本使企业能够持续、稳定发展。产权结构的多元化,将进一步加强所有权与经营权的分离趋势,促进企业经营管理规范化。
(二)公司治理制度化建设进一步规范,治理结构能有效发挥实质作用
随着民营企业的演化与逐步成熟,制度化治理与管理的重要性愈为民营企业家们所认识,淡化家长制的人治色彩,强化法治,成为民营企业公司治理的发展趋势。股东会、董事会、监事会等公司治理结构将不再仅是“橡皮图章”,而是能规范运行,起到有效的权力制衡与协调作用。另外,企业内部以“血缘、亲缘、地缘”三缘关系为基础的关系治理色彩将得以淡化,企业内部强化制度化治理,制度逐步替代亲情,转化为制度化治理为主、关系治理为辅,实现民营企业的制度创新,建立规范的现代企业制度。
(三)建立科学、民主的决策机制
家长制的决策机制,是民营企业广为人诟病的弊端,往往影响民营企业的持续、健康发展。民营企业应强化以董事会为核心而非以老板个人为核心的科学化、民主化决策机制,强化决策程序的规则化、制度化,有效减少决策的随意性以及重大决策失误的风险。
(四)人力资本激励机制多样化,缓和所有者与职业经理人之间的矛盾
民营企业要以人为本,用人方面要实现从“任人唯亲”到“任人唯贤”的转变,唯才是用,不避亲疏,注重对员工的培养与激励,注重激发员工的工作热情和创造力,重视企业制度、企业文化建设,内部创造群策群力的氛围,使员工有强烈的归属感与敬业精神。对于优秀职业经理人的激励机制也应是多样化的,重点应是强化企业制度、企业文化建设,适当考虑产权激励,多类型激励机制综合运用、互为补充,实现职业经理人与民营企业主之间的激励相容。
(五)融资机制进一步社会化
民营企业发展到一定阶段,必然面对资金瓶颈问题,民营企业只有打破自身封闭性,吸引社会投资加入,才能保障企业持续发展。而融资机制能否进一步社会化,相当程度上取决于民营企业公司治理的改善,只有改善公司治理,逐步实现公司治理规范化、透明化、社会化,才能得到社会投资者的信任,获得企业发展所需的社会资金与资源。
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