浅析企业并购后的主要问题

我们中国企业或者讲：我们中国人的传统讲究“愚公移山”的锲而不舍的玩强精神，而西方企业：听到中国人讲我们中国人这个古老的故事，就讲：为什么要移山，而不去搬屋呢？充分说明文化的差异，影响人的价值观。 
　　笔者曾经在香港一家实业投资公司并购三水地方国企的毛绒玩具公司工作，因为香港企业股东对三水这家企业长期的个人感情，员工的积极性和劳动热情深深感染香港的股东，香港并购之后双方合作十来年了，每年香港来三水签订合同，都会出现双方合作协议的分歧，就是我们三水地方国企有大批合同制工人，三水地方认为医学费是职工应享有的福利，况且只是报在职员工本人，而香港合作的一方认为，医学费应当交由地方社会保险局来统一管理，不应由企业全部承担，双方各持一词，到2000年企业面临大步伐改制，最后香港公司自动撤资，移师东莞，香港股东自己购地建厂，文化理念的长期不认同，最终会导致企业失败。 
　　我国的国内并购面临这些现实的问题，海外并购遇到的问题更多：大家认为目前是中国企业进行海外抄底的好时期，其实不然，海外并购同样遇到很多挑战： 
　　中国企业进行海外扩张，必须面对一个问题，被并购企业所在国的员工，媒体，投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见，中国产品海外市场价格低廉，给了不少人错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被收购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身是有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高。普遍对中国企业的文化理念缺乏认同，在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各抒己见的状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加，就算中国企业和生产的产品在市场上能得到消费者的喜爱，生产成本也实在也会降低，被并购企业也难以接受，人们的看法很难去改变。 
　　据《广州日报》报道：2012年7月23日，中海油宣布准备以151亿美元现金总对价，收购加拿大尼吉森100%流通的普通股和优先股，中海油应承担尼克森的43亿美元债务，中海油计划在卡尔加里创建地区总部，负责管理尼森及中海油在加拿大，美国和中美洲的资产，将留用尼克森所有的管理层和员工，以充分利用其优秀的管理、技术和经营能力。 
　　成功收购尼克森对于中海油国际化具有重要战略意义，由此，中海油将成为更重要的国际能源公司。 
　　“收购成功对中海油来说只是迈出第一步”，在完成收购程序后，中海油面临的资产整合涉及到本土化等一系列的问题，在一定意义上比交易本身挑战更大。 
　　成功收购尼克森后，中海油面临的首先是政治购险，尼克森不光在美国和加拿大有资产，在欧洲也有很多资产，欧洲对此如何判断是一大挑战，其次是资源整合风险，中国企业海外并购时间并不长，人才储备也有所欠缺，三是财务风险，151亿美元的并购额偏高，并购后还承担了尼克森43亿美元债务，未来盈利能力建设至关重要，而油价波动也将冲击盈利能力。 
　　企业并购成功与否与并购后的文化整合密切相关，中海油又将面临海外收购的巨大挑战，我们试目以待中海油文化能否成功，文化整合成功了，那么中海油的并购基本成功。 
　　笔者亲身经历的工作中企业转制，有管理层并购，有债权人并购，有杰出企业家代表实行的并购等等各种形式的并购，也有新闻报道的企业并购，有成功的并购，也有失败的个案，一个成功的并购应当是整合成功的结果。