企业无形成本控制研究

　　摘 要：在企业成本管理中，企业往往忽视无形成本的控制和管理。笔者认为，企业的无形成本与企业发展战略是紧密相联的，企业成本控制必须与企业发展战略联系起来，才能获得成效。文章中，笔者首先阐述了无形成本的基本涵义，然后对企业无形成本进行了动因分析，最后提出了企业无形成本控制措施。
　　关键词：无形成本 战略成本动因 有形成本
　　在当今竞争日趋激烈的社会，成本管理作为企业战略管理的核心，越来越多的受到企业的重视。对于绝大多数企业来说，成本管理和控制的难点在于企业的无形成本。笔者认为，企业的无形成本与企业发展战略是紧密相联的，企业成本控制必须与企业发展战略联系起来，才能获得成效。
　　一、企业无形成本的基本涵义
　　1.无形成本的涵义界定
　　无形成本是相对于有形成本而言的。有形成本是指各种商品（劳务）成本、销售费用、管理费用、财务费用等，这些成本的共同特征是经济组织中业已发生的实际支出，可以通过会计凭证、账簿、报表等载体进行详细、具体、总括定量记的成本。而不具有这种特征的成本为无形成本，如机会成本等。无形成本的共同特征是经济组织中业已发生的实际支出，而是以经济资源的稀缺性和多种选择机会的存在为前提，在经济决策中应由中选的最优方案负担的、按所放弃的次优方案潜在受益计算的或估算的那部分资源损失，是无法在会计凭证、账簿、报表中进行经济记录的成本。传统成本管理中因肯定的成本大部分是有形的、可量化的，有形成本包括生产数量、生产规划次数和生产时间等。实际上企业生产起初就已有限制产品成本的、很大部分属无形的非量化的成本，如企业的规模、整合标准、企业管理战略目标等。参照国外的研究发现，前一种对产品成本只有15%的影响，而剩下的85%确被后者所占。
　　2.企业无形成本的表现形式
　　无形成本是一种隐藏于经济组织总成本之中，游离于财务审计监督之外的成本。是由于经济主体的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总合。企业经营行为造成的无形成本的一种是迁延性隐性成本，即经济行为主体为了彰显绩效和维持自己的存续时间而将已经发生的成本隐蔽、积累下来。迁延性无形成本的产生有两种情况：第一种是主体行为具有主观故意性，为了某种特定的目的将已经发生的成本隐瞒下来，有意识地制造虚假业绩，导致将来成本增加。第二种情况是主体行为没有主观故意性，由于其认识能力有限或客观对象的复杂性而导致的对其经济行为的真实后果的判断失误，从而使将来成本增大。
　　3.企业无形成本的特征
　　（1）无形成本的隐蔽性。无形成本中的一部分是潜在成本，要在以后才起作用，也就是作为企业将来收益的冲减因素而起作用。由于将来的事情是否发生以及如何发生都是不能确定的，因而更难于认识。所以认识无形成本的潜在性是认识无形成本的关键。
　　（2）无形成本的放大性。一个浅显的例子是：省50元采购的廉价阀门可能会因泄漏、染菌导致上万元的经济损失，这就是无形成本的放大性。企业的人才危机、财务危机、信用危机等都是平时管理中一些问题得不到妥善解决而积累到一定程度后爆发的结果。
　　（3）无形成本的爆发性。企业无形成本的积累量越大，其爆发性越强，危害也就越大，如信任危机的爆发，就是绝大多数合作伙伴认识到与之合作的风险大于重新寻找合作伙伴的成本时，就会离开它去寻找其他合作伙伴。而财务危机的发生往往与信任危机的发生同步出现。
　　二、企业无形成本动因分析
　　企业成本可从两个层次入手：一方面是微观层次的与企业全面生产作业相匹配的成本动因，如作业量、物耗等生产筹划性成本动因；另一方面是战略（宏观）层次上的成本动因，如规模大小、应用技术多样性、质量监督等经营策略性成本动因，这些成本动因更偏向于无形。它最关键是由企业全面战略这一宏观立场来看的，也可以说是战略成本动因。战略成本管理理当重视的无形成本动因，正好不是被传统成本管理所注意的。无形成本动因归纳为四个特点：与企业的战略密不可分；需要长时间沉淀方能形成，且一旦形成不容易动摇；对产品成本的影响更持久、意义更深远；对成本的影响占很大份额比重，上升空间也大。可以看出，无形成本动因是企业成本的关键问题所在。美国学者瑞利认为无形的战略成本动因包含结构性成本动因与执行性成本动因。
　　1.结构性成本动因
　　结构性成本动因涵义是决定企业根本经济结构的成本动因。它一般在生产经营活动之前发生，不只对企业的产品成本产生作用，还会对企业的财务制度、产品质量、人力资源、组织机构等起到非常重要的作用。结构性成本动因包括以下几点：（1）学习与溢出。企业价值链活动能够通过学习强化效率致使成本下降。学习的效应在企业建立初期效果突出，但在企业发展成熟期或许不太显著。学习还该考虑溢出的问题，也就是说学习的成效不妨通过咨询顾问、市场中介、供应商等渠道从一个企业流向另外的企业。学习的溢出是保持成本优势关键环节。（2）技术。所有企业都离不开技术，好的技术会增加企业持久成本优势的筹码。基于结构性成本动因一般认为，并非程度越高越好，而是具有一定的指标。一味的扩大规模、运用高新设备、追求产品丰富多样性，在一定的市场环境下，企业并非全部通用。例如，整合并不单单利于成本的降低，极可能导致企业组织弹性的下降，灵活性不易把握。又如，技术变更对成本降低并非全部适用。在设备更新换代、产品与日俱进的今天，技术的先行采用者可能因时机把握不当、过早行动而产生较大风险，又无力挽回技术更新的危险境地。（3）规模经济。通俗来讲，在价值链活动规模较大时，相应的活动效率可提高，成本可依赖分摊于较大规模的业务量促使单位成本有所下降。（4）地理位置。因为地理位置差不多对全部价值活动的成本都有作用，所以要求企业在从事选址时和工业布局活动中更要小心谨慎。（5）整合水平。整合概括讲企业为了让本身的业务范围更宽广与直接，将业务分散到两端延伸。如生产商直接贩卖、零部件内制和与原材料生产商联营模式等。加强整合获得企业竞争优势。可想而知，结构性成本动因分析归纳为上述每种成本驱动因素还与它们之间引起的作用对价值链活动成本的影响。