谈项目成本控制及预算管理

济性论证，千万要避免“不管用什么方法只要干上去就行的思想”，一定要在保证技术要求的前提下力争最小成本。例如：我们在球罐施工中取消了柱腿组对平台，改变了伞型架的结构形式，每台球罐节省费用近10余万元。总之，包括吊装、组对方式，焊接方法等许多因素，都可以成为降低成本的基础，对施工方法的论证要有经营人员参与，施工方案的经济性要有经营人员把关。所以一个好的施工方案应当由技术人员和经营人员共同完成。从现场勘查到施工方法、施工措施、直到最终施工方案的形成，都应有经营人员全程参与，为成本控制和预算管理奠定基础。
　　1.3 现场的成本控制
　　现场的成本控制，控制的主要对象是各施工单位，控制的因素主要是人、材、机三方面。
　　首先，加强计划管理，材料计划要由技术员、预算员分别提出，经过对比确认无误后，由技术员负责提报材料计划并履行审批程序，在项目实施过程中，严格执行材料计划，控制材料的领用与发放，确保材料的使用在受控状态。
　　其次，采购要货比三家，培养项目全体人员要会讲价，能讲价，即便买一个墨盒，也要多走几家。
　　第三，对主材项目进行集中管理、集中调配，提高利用率。由项目部统一建立材料库房，通过管理软件，限额领料；对于剩料，要根据情况加工成垫铁、管支架等，从而对主材实现较好控制。
　　第四，项目部设专人负责实耗的记录工作，要求各施工单位或作业组对每天现场实际发生的人员、消材、机械进行统计上报项目专项负责人，以其对施工单位或作业组完成某项工作的实际成本做到真实详尽的掌握，防止施工单位哭穷喊赔和进度款透支或为索赔、投标报价、成本控制工作奠定基础资料。
　　第五，设专人管理，加大对现场机具设备的保养维护力度，延长使用寿命，降低折旧成本和配件损耗，实现现有机具利用最大化。
　　第六，分包管理，项目技术员、预算员要严格执行公司有关规定，以各施工单位当月实际完成的工程量扣除施工单位在项目上发生的成本作为当期进度，财务付款按审批进度的80%或以对外进度款同等比例支付施工单位进度款，以防超付进度。
　　1.5 成本分析
　　有了真实可靠的基础数据之后，根据现时成本情况对成本偏差采取成本补救措施，每周进行成本分析，每月开展经济活动分析会。经济活动分析会的主要内容是：
　　1.5.1 以财务角度对本月项目的收、支情况进行通报，对下月的收入、支出列出计划。
　　1.5.2 以经营角度分析本月项目总体实