谈如何为企业持续健康发展保驾护航

排序，属于正常范畴。但过于将注意力放在指标数据的排序上，将精力投入到指标数据的美化上，就丧失了对标管理的意义了，对标管理是一个动态闭环管理过程，数据只能作为分析依据，排序只是用作参考。对标管理要真正明白数据的真实来源，真正深入了解数据后面所反映出的管理上的问题，真正做到透过数据看管理、优化管理流程、细化管理标准，才能切实提升企业管理能力，提高企业核心竞争力。
        2.2 对标管理在中国烟草企业中的具体应用
        2.2.1 同业对标与异业对标。中国烟草总公司自开始推广对标管理以来，针对商业企业和工业企业分别发布对标数据，针对商业企业发布三大类十七项指标，工业企业发布四大类四十项指标，行业内指标的对比、分析、提升，就是一种同业对标，例如：费用率指标、人均劳动效率指标等，可以在烟草行业内部进行对标。异业对标就是在行业外单位寻找标杆并开展对标，学习借鉴其他行业、其他单位的先进管理经验，并结合企业的实际情况和经验特点进行调整和再创造，例如：在物流中心的安全体系学消防公安应急反应系统，送货服务方面学银行业的微笑服务，在电子订货领域学习ebay、阿里巴巴等先进企业。
        2.2.2 内部对标与外部对标。内部对标是以企业内部操作为基准的对标管理，它是最简单且易操作的对标管理方式之一。辨识内部绩效对标的标准，即确立内部对标管理的主要目标，像烟草行业工业企业的单箱烟叶成本或万元产值综合能耗等指标，可以进行车间与车间之间对标、班组与班组之间对标，通过对标，来辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到企业内的其它部门。外部对标是以竞争对象为基准的对标管理，各市烟草公司可以就物流费用与其他市公司进行对标，或者与行业内物流费用水平先进单位进行对标。在单箱物流管理费用、物流费用占销售收入比重等指标进行对标，也可以在物流服务质量、工作效率和工作流程等方面进行对标。