探讨中小民营企业薪酬管理问题

摘要：随着民营企业的迅速发展壮大，其薪酬管理方面存在的许多问题和不足也显现出来了。本文针对薪酬管理中在理念、方法和技术方面普遍存在的问题及应采取的对策作了一些探讨。

关键词：民企　薪酬问题　对策
 

　　上世纪90年代以来，民营企业飞速发展，已成为一支支撑中国经济的生力军。据统计，截至2003年，全国登记的个体工商户户数为2353.19万户，注册资金4186.99亿元。仅2003年，全国登记的民营企业达300.55万户，注册资金35305亿元。民营企业大多属于人力资本密集型企业。创业者以个人出资、多人合伙或“挂靠”在某个集体或国有单位名义下，通过贷款集资，吸引高素质、专业化的人力资本“白手起家”，很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速成长壮大起来。因此，人力资本产权安排和运行管理对于民营企业来说具有比其他企业更为重要，更为特殊、更有战略决定性意义。但是，由于历史等复杂原因，民营企业大都面临人力资本激励不足的“死结”，成为阻滞民营企业进一步发展的瓶颈，甚至发生人力资本运营危机。
    一、目前我国中小民营企业薪酬管理存在的问题
    目前我国中小民营企业在快速成长的同时，普遍缺乏一套与之相适应的薪酬体系。企业内部薪酬管理由于各种客观或主观上原因，普遍表现为与现代薪酬管理在理念、方法和技术等方面存在一定脱节，因而在其薪酬管理操作上存在许多问题和不足:
    第一，薪酬体系设计缺乏理性的战略思考。许多民营企业在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总对市场的薪酬水平把握不准，对本企业内部员工在企业的地位和作用也不明了，只是凭自己的感觉“一厢情愿”地来确定其薪酬。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失和吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。如广东顺德一家家电民企的一位行政高管在参加一场题为“如何建立具有竞争力的薪酬奖励制度”的报告会时就说，企业某部门出现了员工拿到奖金却罢工的现象。
    第二，薪酬设计原则把握不全。根据公平理论，员工的公平感具体来说从以下几个角度进行:一是与过去的比较;二是与外部的比较;三是企业内部的横向比较。一般来说，民企老总们会注意到薪酬管理中公平原则的若干方面，如各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但对由公平原则派生出来的利害相等原则等却未必能够考虑周到。特别是在确定战略性员工，比如对各级管理者薪酬的确定，常常不能对他们的管理幅度、管理半径在薪酬方面做出恰如其分的反映;又如企业的核心技术人员，往往不能按其技术工程技术等级等给予不同的对待。
    第三，重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”。广义的薪酬可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。“内在薪酬”和“外在薪酬”在一定程度上具有相互替代和补充的作用。在实际生活中，民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。根据赫赫茨伯格的“双因素理论”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除不满，而不能产生任何激励作用，只有“内在薪酬”才能调动员工的积极性和创造性，才能留住人才。可见，要使员工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的。据有关调查，以上企业员工希望老板除“外在薪酬”外，还能提供包含培训和晋升等机会的“内在薪酬”。但实际生活中，在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的“内在薪酬”为负数，员工对企业的满意度极低，老总们动不动就以“走人”相威胁，劳资关系十分紧张。
    第四，薪酬设计模式单一。目前民营企业员工薪酬往往都是采用老板主观臆断或根据员工的谈判能力的“老板拍板模式”，这会使薪酬的界定缺乏科学性，导致或加深企业管理者和员工之间的矛盾。
    第五，采用“模糊薪酬”。为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力，民企老总一般希望能及时地给那些为企业做出特殊贡献的员工给予特别的奖励，但同时又担心这会引致其他员工心理失衡，从而使这部分薪酬支出适得其反。因此不管是在其基本薪酬还是在奖励方法上，都采用“模糊薪酬”的办法。
    “模糊薪酬”存在诸多弊端:(1)当企业规模增大，管理层次增多时，“模糊薪酬”必然会导致薪酬管理的无序。(2)薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种激励，对其他员工也会产生一定的激励。当薪酬模糊时，其本应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。(3)侵蚀薪酬管理的公平原则，从而弱化了其激励功能。因其模糊性，即使这里的薪酬管理仍符合公平原则，但员工心理上的感受却是非公平的。

    第六，员工职业生涯发展通道单一。一个企业的战略性员工的质量和数量，往往可以决定企业生存和发展的境况。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有具有发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上。企业的薪酬等级也在不知不觉带有了“官本位”的色彩，忽视了那些一大部分不在管理岗位上的战略性员工。
    二、中小民营企业薪酬问题产生的原因
    目前我国民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因有以下几个方面。
    1、家族式管理。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也澎访影准形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失，出珊‘火不过三年，富不过三代，，的现象。
    么对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足。企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升;另一方面人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工