电力企业吸收合并后的人力资源管理问题及解决方案

　　新公司建章立制，内部开始运行统一的新的管理制度和操作规范，而不是沿用其中一方的政策，人力资源管理几个模块更应如此。首先，协助员工根据职业生涯规划管理指导办法列出的能级标准测评出员工的学历水平、专业技术资格水平、职业技能鉴定水平和工作业绩能力等，对比新的岗位说明书进行“人岗匹配”——将合适的人放置在适合的岗位上。对符合岗位素质能力要求者，优先选拔使用，把暂时不适应要求的员工列为转岗培训对象，引导他们改善自己的业务素质技术技能。其次，调整薪酬激励政策，使之既有外部公平性，又有内部公平性，保证员工在一年的调整期内现有工资水平不降低，福利待遇综合两公司原有模式就高不就低，先稳定员工心态，再逐步推行以岗位、能力和业绩为导向且与员工职业发展相匹配的差异化分配制度，倡导岗位绩效价值和员工能力价值的体现。当然，在执行岗位能效工资制度时，也要考虑到转岗培训员工和部分特殊贡献员工，按新制度套改，会出现原工资总额仍超出新工资总额的情况，为此要专门划出薪酬“特区”——承认历史遗留问题，保留超额工资部分，通过定期员工能力绩效评价体制与薪酬激励相结合，当员工岗级晋升到更高层级时，逐渐从“特区”转移出工资数额到正常的工资模块中去，以实现新旧薪酬模式的顺利过渡。在实施阶段，员工绩效管理工作显得尤为重要了。无论是主管上级还是下级，都要参与其中，从考评指标的确立到考核结果的分析，都要保证不脱离公司的组织绩效目标。为了保证考评的公正、公平，人力资源管理部门要牵头，由公司中高层管理人员成立员工绩效评审小组，实时进行指导、监督和调处，最终出来的绩效结果体现在薪酬、培训和职务升迁上，才更有说服力。
　　3.4 优化阶段
　　吸收合并工作经历了以上阶段后，企业会进入到一段平稳发展的时期了。人力资源部门仍旧不能驻足不前，应该不定期组织管理研讨会议，围绕管理中遇到的各种问题，召集中高层管理者一起来寻求解决办法和对策。比如，反思人力资源管理制度的可行性和实用性；考虑为公司选拔培养管理人才梯队；如何招募公司缺少而又需要的人才；岗位培训如何与企业发展变化同步；怎样拓宽人才成长空间，最大限度地释放和激活员工技术创新的活力……不断完善，不断优化，用人力资源管理各项活动来塑造公司新的行为模式，促使员工适应新的企业文化要求，有助于实现存续公司通过吸收合并来壮大发展的宏伟目标。
　　4 结语
　　“改革改制、重组整合”已是新时代电力集体企业发展不可避免的趋势，如何通过有效的人力资源整合减少内耗，将协同效应发挥极致是企业面临的最大挑战。只有系统地、科学地提前谋划，统筹安排，才会尽量减少管理中可能存在的风险和不确定性，助跑组织发展。
　　参 考 文 献
　　[1] 陈重.公司重组与管理整合[M].企业管理出版社，2001.
　　[2] 彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社，
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　　[3] 曾旭莹.跨国企业并购中的人力资源管理问题及解决方法——以宝洁公司并购吉列公司为例[D].中山大学，
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　　[4] 刘理晖.企业并购中人才整合策略[J].中国人力资源开发，2007（01）.