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饭店80后员工个性特征分析与管理策略

[作者:周倩 金冉冉 赵轶[来源：知源论文网]| 打印 | 关闭 ]

第三,“充分的上下级沟通”作为冷漠因素同样值得深省,员工认可管理者的能力也乐于建立良好的同事关系,饭店应充分利用这一优质的沟通基础,创造多样机会,和谐上下级关系,建立长效的沟通机制。管理者不仅要在工作中多与80后员工交流,更应该关注80后的日常生活,引导80后员工改善其社交观念,帮助80后员工正确认识社会,鼓励80后正视复杂的人际关系,成为80后的人生“导师”。
　　4.2 绩效考评公正有效:
　　80后关注薪酬的内部公平性,即衡量不同员工薪酬标准的合理性,然而饭店在这一方面做的不足,这也是员工流失率居高不下的一个重要原因。这一点看似是薪酬管理问题,而本质上反映了绩效考评制度的不尽合理。
　　饭店应完善绩效考评体系,并进行有效的多渠道绩效结果反馈,这些反馈应根据饭店的具体情况运用相应的人力资源管理技术提供量化的指标,从而引导80后员工全面客观的认知自身的工作状况,并为员工横向比较提供可量化的数据支持。
　　饭店应将绩效考评体系与薪酬体系有极结合,在确保绩效考评真实可靠的基础上,最大限度在薪酬设计时反映绩效,既激发员工潜在的工作积极性,又能保证薪酬体系的公平合理,培育良好的工作氛围。
　　饭店应提供适当的培训项目,关注员工的个人发展。80后员工入职时间较短,更多的关注现实的工作问题,尚未意识到培训对于自身未来发展的重要意义。饭店应适度引导,提供多样的个性化的培训项目,通过“培养专家”、“打造明星”等形式鼓励员工参与培训,挖掘员工潜力,在不断提高现有工作效率的同时将80后员工百炼成钢。
　　4.3 晋升渠道畅通多样:
　　80后员工具有较高的核心自我评价,自信的80后对晋升要求的无限性和饭店管理岗位的有限性之间的矛盾使“晋升空间”成为饭店员工管理的限制因素,对此,饭店管理者须有所作为。
　　首先,饭店应实施公平合理的晋升制度,利用完善的绩效考评体系全面评价80后员工,提高晋升的公平性和透明性;饭店应建立科学可行的培养模式,使用层次分明、对象明确的梯队培养模式,既确保饭店人力资源的稳定供给,又能给予80后员工明确的工作方向及赋予80后更有挑战的工作内容, 再如,利用工作扩大化的方式拓展工作深度,将具体工作的决策、执行、总结都交由员工负责,遵循因地制宜和张弛有度的原则,饭店管理者可以依据饭店的实际情况将具体工作的决策权利下放,给员工充分发挥聪明才智的机会,同时加强指导与过程控制。
　　其次,饭店文化对于工作环境的塑造至关重要,并能显著影响员工的工作满意度(Sledge, Sally等,2009)。因此,饭店应准确提炼饭店文化,重视内部管理文化的建设;加强文化渗透,引导员工调整个人目标,使个人目标与组织目标协同一致;适时调整文化内涵,结合当前员工工作状态丰富饭店文化的内涵,积极传播符合当下员工个性特征的饭店文化。
　　4.4 激励措施合理组合:
　　面对饭店行业微利运行的现状,管理者应主动引导员工的薪酬期望,适度降低一线服务人员绝对薪酬的较高期望,并致力于完善薪酬体系,在保证公平的前提下,采用多样的激励方式组合,满足80后员工对物质、精神激励的不同需求。
　　数据分析显示,对于目前80后饭店员工,物质激励属于积极因素而精神激励属于支持因素,且在塑造员工工作动机方面,内在激励比外在激励更加有效(Chiang, Chun-Fang)。因此,饭店管理者加强精神激励,满足80后员工渴望得到关注和赞许,渴望实现自我价值的个性特征。
　　依据心理学上的个体差别法则,不同的员工对不同激励方式的反应是不同的。因此,管理者应充分了解员工的个体需求,据此制定个性化的激励方案。例如,组织行为学中对于个体情感的研究中有积极情感的个体和消极情感的个体两种类型,研究结果表明“加薪带给消极情感的个体更多的快乐”[13],管理者即可通过加薪激励消极情感员工。
　　总之,饭店在采取具体的管理方式时,应深入分析80后员工的个性特征,紧扣管理工作的重点和中心,在系统的管理理念的指导下实施个性化、人性化、亲情化的管理。
　　而从员工个人自我管理的角度,80后员工应正确认识自身的优点和不足,扬长避短,发挥敢于创新、乐于沟通、勤于思考的优势,克服自我意识强、执行能力弱、服务意识低的不足,在实际工作中历练完善。
　　于此同时,社会应加强对年轻一代的教育和引导,培育良好的社会风气和正确的舆论导向,为80后乃至90后的人格完善创造和谐的社会氛围。
　　
　　参考文献
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　　[13] 斯蒂文•P•罗宾斯等著. 组织行为学(第12版)[M].李原等译.北京:中国人民大学出版社:106
 

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