浅谈关于高速公路人力资源管理存在的问题分析及其建议

和结果，绩效考核是事后考核工作的结果。绩效管理则是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，绩效考核只是绩效管理过程中一个不可或缺的环节。成功的绩效考核不能成为成功的绩效管理，更不能用绩效考核取代绩效管理。
　　(3)是在对绩效管理目的认识方面：一些管理者认为绩效管理的目的就是调整待遇及决定发放奖金，未能着眼于提高员工素质，进而实现未来组织战略目标，这恰恰违背了绩效管理的初衷。
　　2.薪酬体系不健全。仍采取“工资+奖金”陈旧的分配体制，分配手段单一，平均主义严重，在分配过程中往往未能真正体现员工绩效和对组织贡献大小，忽视了人和人之间的需求和价值观上存在的差异，挫伤了员工的工作积极性。这种分配方式不仅不能帮助组织实现战略目标、改善经营绩效，也不利于培养员工的创新精神，严重影响了组织的成长和发展。
　　3.人事管理制度没创新。仍用上个世纪80年代的人事管理替代“人力资源管理”，对人的管理多停留在人事档案管理上。用人上论资排辈，起主导作用的仍然是计划经济的用人制度，而运用市场手段实现人力资源合理配置的相关体系还不健全。供需见面、双向选择、竞争上岗、优胜劣汰的选才、用才机制上处于探索阶段，人才市场在人力资源配置中的基础作用尚不明显，因人设岗，吃大锅饭、人浮于事的现象仍然严重。组织的新陈代谢功能严重不足，选人、识人渠道狭窄，优秀人才难以脱颖而出。有些部门即使引人了人才，也是重引进、重使用，轻管理、轻服务， 缺少培养和激励，人力资源价值得不到充分体现，其积极性和创造性难以发挥。另一方面，个别单位在引进人才时不顾自身具体情况和实际需要，盲目追求高职称、高学历人才，忽视了单位内部人力资源培训和开发，使人力资源总量和结构失调，造成人力资源浪费和使用成本上升。
　　三、如何加强高速公路人力资源管理的建议
　　1.尽快建立科学的绩效评价体系。在目标制定过程中，可以让员工广泛参与，有利于团队绩效与个人绩效更好地结合，也有助于绩效考核得到贯彻实施。最后，有效利用考核结果，注重反馈和沟通，挖掘问题所在，不断提高员工绩效水平。
　　2.优化人力资源配置。充分掌握本单位现有人力资源状况，包括人力资源数量、质量、结构等资料，在依托人力资源内部供给的基础上，建立人才信息库和内部人才库，拓展人才信息渠道。从个人价值角度出发，重视人才，创造良好环境；进一步畅通引进、培养、使用人才机制