【您的位置】:知源论文网 > 管理类论文 > 人力资源 > 正文阅读资讯：企业管理的“进化论”

企业管理的“进化论”

[作者:张晓莉[来源：互联网]| 打印 | 关闭 ]
　　 
　　管理新范式：创造共享价值 
　　 随着雇用关系慢慢开始解除，人们需要创造出新 
　　的管理范式。本书作者认为：“新的管理范式基于共享价值，要具有系统思考的领导者，依赖于激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值，来考虑整体以及个体的行为。这种新的范式中，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，能为个体营造创新氛围，则成为基本命题。”也就是说，组织能不能在急剧变化的市场环境下取得成功，关键在于人才，当组织能够为个体提供价值贡献的时候，组织自身也会获得持续的生命力。 
　　 不可否认，企业组织之间存在人才资源差异，但根本性的差距还在于机制问题。首先要看企业给予人才的成长空间和平台是否足够。其次，企业到底如何看待人才，尊重人才的氛围如何形成，并且一以贯之地执行下去。恰如作者所倡导的“水样组织”——“有组织，无结构”，每个人都能够贡献才能，每个人都相信组织的力量。 
　　 作者认为：“组织中的任何一个成员都是独立的个体，但其活动是非个人性质的，其依存于整个组织的活动，和组织的其他成员以及整个组织活动休戚相关、相互联系、相互影响”。可见，组织与个体是相互依存的。因此，激活个体一是需要有一个积极的个体;二是个体的上级在激活个体方面应发挥作用;三是组织要在根本层面来激活个体，比如企业文化的形成，组织制度的设计，职业生涯发展等多个方面，让个体体会到组织的关注和认可。 
　　 好莱坞流传着一个老段子：“好消息是，要拍一部好的电影有三个简单的法则;坏消息是，没人知道那是什么。”然而，陈春花教授已在书中为读者提供了极具价值的干货。怎样激活个体？归结起来无外乎两点： 
　　 一是从根本上出发，明确认识企业与员工的共生关系，逐步去除雇员化的传统模式，给予个体实现价值的机会。阿里巴巴、腾讯等互联网巨头公司内部正着力化解员工的岗位错配之苦。他们可以被“借调”到其他事业部、业务线，而且一旦调入部门愿意接收，调出部门必须无理由放人。当跨部门、跨分公司甚至跨公司的时间共享、知识共享、技能共享成为可能，每一位劳动者的价值也将得到最大化的尊重和发挥。 
　　 二是给予个体保障，制定更为弹性的薪酬模式，激发员工的自身竞争力。华为实行“工者有其股”的激励政策，至今已有近半数员工持股，持股随工作年限和业绩表现递增，六年左右持股分红可达年收入的1/3。在“工者有其股”政策背后，华为还有一套旨在最大程度激发创新活力的激励体系。员工有13级到22级的职级之分，每级之中又分三档，工资依不同等级和档次递增，18级以上的员工有的甚至可以年薪百万，而且每过一段时间，职级和收入就会上一个台阶。为了让普通员工多提容易实现的小创新，华为还设立了一条奇怪规则——小创意，大奖励;大建议，只鼓励。华为的创新目标清晰，不是漫无目的的“全员创新”，而是各司其职的“效率最大化创新”。 
上一页 1 2 3 下一页
Tags：
上一篇：五步串起人力资源管理体系价值链下一篇：从“万宝之争”看专业的力量