企业—员工—客户的价值创造
当下，以企业为核心的创新、生产、销售模式都需要真正把客户定位到中心位置，让客户去主导研发（C2B），让客户去主导生产（定制化生产、按单生产），让客户去参与销售（客户评价）。即使这样，企业也无法高枕无忧——面对铺天盖地的同质化产品，尤其是在电商平台上，同一类型产品往往有数以万计的供应商，企业为了获取客户、增加用户黏性，不得不绞尽脑汁。尽管如此，用户流失业已成为大多数企业发展不可避免的瓶颈。
既然客户价值已经发生转换，企业就需要重新定义客户，将客户转换成“用户”和企业的“外延员工”，将客户购买变成用户体验，将一锤子买卖变成多次交流，将单向服务变成双方互动，将一次购买变成终身服务，这是对互联网+时代客户价值的重新定位。
把客户当成“外延员工”，是因为客户参与了创造，参与了产品体验和改善，客户可以出点子，提出改善意见和产品使用体验报告，从这个角度看，用户是企业外延的研发人员、产品体验官、品牌的传播者。在此过程中，客户帮助企业创造了价值，同时也应享受到企业的激励甚至发展红利。企业可以通过设计顾客回报机制，把客户价值显性化和量化，把客户价值从观念、思维变成可操作、可执行的方案。让客户尤其是意见领袖获得企业实实在在的奖励和认可，这其实是对客户价值的升级。
在网络游戏界，任何一款热门游戏产品都会面临玩家的流失，而游戏开发商会在运营中想方设法召回已经流失的用户，譬如在游戏中做些赠送奖励、道具、金币之类的活动，提高用户的活跃度。为了细分回流用户，游戏运营商还根据流失时间的长短对玩家进行划分，并跟踪某一款游戏一个月内每日的回流数据，绘制出每日活跃结构图，有目标地做出激励性活动，或者适时更新游戏内容，让其变得更好玩。随着投放越来越精准化，很多流失用户再次回到游戏中。广大企业要想创造客户价值，或可从游戏软件开发商这种挽留玩家的方式中获得启迪。
企业战略的第二个原点是员工价值。随着90后成为员工主体，传统的层级管理已经无法满足快速迭代的市场需求，威权式的管理方式对90后基本失效，传统的薪酬管理、绩效管理等管理方式会逐步弱化。为了实现员工价值，企业必须在组织模式上进行创新。
近年来，国内兴起的合伙人制度、阿米巴组织模式等，无不是对组织变革进行的有益探索和尝试。华为让一线员工围绕客户服务为中心，让管理层变成服务层，增加前端员工的权限，提升响应客户服务的时效性和快速性，从而提升员工绩效、工作收入和成就感。至于海尔，其变革更为激进，直接把企业变成创业平台，把员工变成创客，打破组织樊篱，让员工从被管理者成为企业服务的对象，成为企业的内部客户和主人。员工得到解放，创造力和积极性自然最大限度地释放出来。
既然客户价值已经发生转换，企业就需要重新定义客户，将客户转换成“用户”和企业的“外延员工”，将客户购买变成用户体验，将一锤子买卖变成多次交流，将单向服务变成双方互动，将一次购买变成终身服务，这是对互联网+时代客户价值的重新定位。
把客户当成“外延员工”，是因为客户参与了创造，参与了产品体验和改善，客户可以出点子，提出改善意见和产品使用体验报告，从这个角度看，用户是企业外延的研发人员、产品体验官、品牌的传播者。在此过程中，客户帮助企业创造了价值，同时也应享受到企业的激励甚至发展红利。企业可以通过设计顾客回报机制，把客户价值显性化和量化，把客户价值从观念、思维变成可操作、可执行的方案。让客户尤其是意见领袖获得企业实实在在的奖励和认可，这其实是对客户价值的升级。
在网络游戏界，任何一款热门游戏产品都会面临玩家的流失，而游戏开发商会在运营中想方设法召回已经流失的用户，譬如在游戏中做些赠送奖励、道具、金币之类的活动，提高用户的活跃度。为了细分回流用户，游戏运营商还根据流失时间的长短对玩家进行划分，并跟踪某一款游戏一个月内每日的回流数据，绘制出每日活跃结构图，有目标地做出激励性活动，或者适时更新游戏内容，让其变得更好玩。随着投放越来越精准化，很多流失用户再次回到游戏中。广大企业要想创造客户价值，或可从游戏软件开发商这种挽留玩家的方式中获得启迪。
企业战略的第二个原点是员工价值。随着90后成为员工主体，传统的层级管理已经无法满足快速迭代的市场需求，威权式的管理方式对90后基本失效，传统的薪酬管理、绩效管理等管理方式会逐步弱化。为了实现员工价值，企业必须在组织模式上进行创新。
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