谈民营企业员工激励机制的误区及其完善

质所在。
　　2.3　从“屋顶”到“土壤”
　　企业对于员工到底意味着什么?员工对企业究竟都有哪些期望和要求?这一直是企业管理理论和企业经营者们共同关注的话题。管理学界常用两种比喻来描述企业和员工的关系。一种是“屋顶学说”，将企业比喻为—个房子，替员工挡风遮雨，员工在企业的大屋顶下工作或生活。但员工只是为企业打工，必须无条件服从老板的决定，否则就有被视为不听话或被辞退的危险。在这种关系模式中，员工处于被动消极状态。缺乏自我价值实现的平台。另一种是“土壤学说”，将企业比作肥沃的“土壤”，所有员工都在这片土地上自由成长。员工和企业是共存的关系，员工是企业生存发展的基础，企业为员工实现个人目标创造平等机会。员工在人格上得到尊重，在才能上得以充分发挥。当前，一些民营企业经营者自恃企业的所有者地位，对员工实行：老板说了算”的“家长制”管理，压抑了员工积极性的发挥，这正是“屋顶学说”的现实表现，也是民营企业难以做大、做强的症缩所在。民营企业要茁壮成长并永葆生机，必须充分挖掘员工潜能，发挥其积极性、主动性和创造性，实现从“屋顶”到“土壤”的转变。所以，企业不仅要为员工提供必要的生产生活条件，而且要打破家族界限，给所有员工以平等发展的机会，为员工充分施展才华提供足够的养料和水分，创造良好的环境和舞台。
　　
　　3　构建科学合理的激励机制
　　
　　3.1　物质激励和精神激励相结合，实行多样化激励
　　物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员Ⅱ作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的确立，“金钱万能”的思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为，只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
　　3.2　充分考虑员工的个体差异。实行个性化激励
　　由于员工的需求存在差异，那种“一刀切”的激励方式必然不能切中每一位员工的具体需求，难以充分发挥激励作用。由此可见，企业必须加强与员工的交流沟通，细致调查和分析不同员工的需求特点，要根据不同的类型和特点设计激励制度，而且在制定激励措施时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此，“跳槽”现象较为严重，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
　　3.3　建立绩效考评体系。完善激励约束制度，实现企业激励的制度化
　　无论什么样的激励方式，只有建立在制度的基础上，才能避免激励行为的随意性和盲目性，才能获得持久而稳定的效力。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，员工绩效考评体系是激励的基础。有了准确的绩效考评才能有针对性地进行激励，才能使激励措施客观公正。通过绩效考评可以评价员工对企业的贡献程度、员工的价值水平，从而为员工的激励提供基础的参考依据。而合理的绩效考评体系，离不开细致的工作分析。通过认真分析每一个岗位的职责要求和资格条件，才能确立起考评员工绩效的客观标准。总之，清晰、准确的工作分析是绩效考评的基石和前提，客观、公正的绩效考评则是正确实施激励制度的基础和关键。只有建立起一套科学、规范的激励约束机制，才能为企业行使激励职能提供可靠的制度保证。