探讨私营企业内部的激励机制问题

第一位的。否则评价不准确，该激励的没有激励，不该激励的却给予了激励。这样必然产生不良后果。应按贡献大小，给予不同的激励。 
2.2激励必须坚持效用最大化原则 
一项激励措施，其手段和方式不仅要有利于企业的短期利益，更要有利于长远利益。日本著名企业家、索尼公司总裁盛田昭夫认为：“对有功之人应给予奖金，而不是地位，地位应给予那些有相应才华的人”。 
2.3激励必须坚持物质利益必要性的原则 
要深刻的认识到，企业的活力来源于合理的利益结构。日本的员工为什么那么拼命的干？他们是靠工资、高奖金、高退休金、高交际费和高社会地位。企业的利益好，人人受益；反之，人人都要付出代价。 
2.4激励必须不断创新 
人的需求是不断变化的，激励方式也应不断创新。如精神激励、物质激励、个体激励、榜样激励、竞争激励、压力激励、目标激励、情感激励等，应不断有新内容，新形式。 
2.5激励必须有规范性、系统性和连动性 
企业人员结构复杂，没有健全的激励制度是不行的，有什么样的制度，就有什么样的人才。如IBM对员工的激励就非常成功。 
激励是一个系统工程，讲究对人的行为的进行全过程的激励。如职业发展机制、人才生长机制、人才评价机制、利益驱动机制、双向选择机制、竞争上岗机制、市场调节机制等，管理者应对所有激励行为进行调节，使其朝着有序、有利、有效的方向发展。 
实施激励时，虽然激励的是某一个人，但它对所有的人都产生激励作用，从而在企业内形成相互激励的连动效应。 
3 私营企业内部激励机制的设计 
俗话说：“量体裁衣”、“对症下药”，由于不同层次的员工的需要是不同的，不能千篇一律地用同一种激励方式，因此中国的私营企业要从不同的需要出发制定有效的激励方法。 
3.1对中高层管理人员的激励 
激励的作用对于高层次的人力资源，如经理人显得尤其重要。企业家才能属于个人，如果“激励”不足，这样的人像“天生匮乏”一样供给不足。 
笔者认为，解决对高层次人力资源的激励原则就是企业的价值与人力资本的价值一升值。私营企业的制度创新应力图更好地解决激励问题，特别是长期激励的问题。主要的激励方式有年薪、情感等其他方式。 
（1）年薪制。从理论上说，年薪的均衡价格通常在要素市场上确定，是高级人才的心理价位（供给方）和企业岗位薪资（需求方）博弈的结果。高级人才一旦得以与心理价位基本一致的年薪，就可以认为该年薪对其有激励作用。为突出激励作用，年薪又分为底薪（按月发放）和加薪（相机发放），底薪是对其正常劳动的承认，加薪是对其经营业绩的承认。加薪既具有激励作用，又体现了约束作用。需要说明的是，按照传统的人力资本理论，由于人力资本的流动性使得人力资本不具有抵押性，而且人力资本往往会采用“偷懒”等方式“虐待”非人力资本。本文认为，在存在高级劳动力市场的情况下，人力资本也具有相当大的抵押性，从而使人力资本“不容易”虐待非人力资本。从报刊上看到广东的经理人员的年薪有百万元以上的，但广州、深圳较具规模的私营企业年薪一般为30—50万，而且年薪制一般呈现南高北低、东高西低。这种薪酬级差大体上正反映了不同地区的观念差异。实行年薪制企业一般又辅之以奖励制，从而是年薪制具有弹性。奖励与经营成果挂钩，使卓有成效的经理人员能够得到相应的激励。
（2）股票期权激励。股票期权（stock Option）是一种可行的长期激励方法，它比较有效地解决了激励和约束的均微问题。
  股票期权是由企业的所有者向企业中的高级人才提供的一种权利，允许他们在特定的时期内，一般3—5年，按照某一预先设定的价格——一即所谓的“执行价格”，购买本企业的股票。这种权利不能转让，但是所购股票可以在市场上出售。通常，股票期权只允许持有者享受股票升值所带来的收益权，一般不支付股息。现在，有的上市公司为了增强经营者与股东的利益联系，也把经营者股票期权与股息挂钩，以激励经营者开拓创新。
实行股票期权的内在原理是：通过给予经营者等高级人才股票期权，使得他们的目标函数、行为选择与企业的长期发展目标相一致，实现企业价值的最大化。鉴于期权形式具有不确定性和风险性，其激励的效果应具有长期性和持久性。而且这种通过行使期权而获得收益的方式既是一种激励措施，同时又是一种约束手段。所以，股票期权经常被称为“金手铐”。
以美国为例，70—80年代，美国跨国公司的高级经营者很少持有股票期权，当时的报酬基本上是现金。到了80年代晚期，经营者的报酬结构发生了变化，股票期权日益受到企业界的重视。到1994年，有10%的上市公司开始采用股票期权，三年之后，这一比例达到45%。目前，根据统计，全球前500家大工业企业至少89%的企业已经向其高级管理人员实行了股票期权制度。高级管理人员的年收入中，来源于股票期权的比例越来越大。而代表美国新经济发展方向的硅谷地区的高科技企业，普遍采取了这种制度，而且收到了很好的效果。
（3）情感待遇等其激励。不管是采用哪种方式的激励，都要使企业和它的管理人员结成利益共同体。中高层管理人员也是人，他们也有各种不同的需求，因而，要留住人才，需要事业留人、感情留人、待遇留人。因此，与培育企业文化相结合，采取其它一些增加企业凝聚力的措施，是非常必要的。温州经营服装的美特斯邦威公司为了激励和留住技术骨干，曾经让他们入股，但他们钱不多，不愿意投资入股，董事长周成建曾经想到送股，但后来改由公司购买高档住宅送给骨干，骨干非常满意。因为住房是看得见、摸得着，掌握在自己手中，比受赠股份来得更实在。
3.2普通员工的激励
激励的运用是以人的需求为突破口的，它通过满足组织成员的需求以促进其工作积极性。针对管理过程而言，我们不妨把激励方法归结为三种模式：
目标激励模式。恰当适度的目标是激励工作的前提。心理学家洛克在1967年提出一种论点，认为争取达到目标是完成工作任务的最直接动机，外来的刺激因素，如奖励、对工作结果的了解、社会压力等，都通过影响目标再影响动机，霍尔等人于1970年更论证了设置目标可起良性的心理循环作用。目标促进努力，努力产生成绩，成绩增强自尊心和使命感，从而产生更高的目标。

  　

  参与激励模式。在管理过程中，通过使组织成员对组织管理活动的参与，从而增加他们对组织目标的自我关注，发挥其创造性和积极主动性，显示出更高的生产效率，加快组织目标与个人目标的实现。
  成就激励模式。通过提职、提薪或提供更良好的工作条件等方式，进一步激发那些对组织目标的完成做出积极有效工作的成员的工作热情。
具体运用到私营企业中，可表现为以下几种方式：
（1）信任激励。一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运转。对于私营企业来讲，信任是经营者和员工目标一致的基础。上下级之间的相互理