探析企业医院医改期间的人力资源管理

不满。
　　根据现有的薪酬状况,滤清人员职称结构,对现有人员进行严格考核,实行评聘分开。不再像过去,评上职称,马上就聘用,工资同时进行调整的管理模式。使得同样的职称,不同样的工作水平和工作态度,在考核中真正的甄别出来。再参照市场的相关职位薪酬的中间值,由原来的同一职位的工资是同一标准的薪酬体系,调整到同一职位的工资,分为上限和下限的宽带式薪酬管理模式。对考核优异的职工,给与相对应级别的最上线的工资发放,并且加增津贴补助。这样就打破原来老的薪酬制度,把有限的工资总额,用到刀刃上,提升了职工的士气。真正做到一流人才,一流业绩,一流报酬,激发其工作热情,充分发挥物质激励机制。保证医院核心人才的工资达到甚至略高出市场薪酬水平。给核心人才吃一颗定心丸。
　　在当今,许多大的企业都在致力于改善福利措施,这与高工资、休息日多并称为稳定人才的三大法宝。而我们却没有重视这一刃稳定人才的宝剑。我们现有的福利制度还多是停留在老的俗套之中。每到节假日,给职工意思意思,简单的发点钱物,就算了。但是这种常规似地意思,即花了不少的钱,在激励员工机制上却是收效甚低。没有真正起到激励职工的工作激情,反而却让职工有一种审美的疲劳,一种对现有福利制度的麻木。现今如何做好职工福利规划设计,是稳定企业医院职工,让企业医院更具凝聚力的重要工作之一。福利制度是人本关怀的一种载体,体现了企业对职工感情的投入,这不再投入的资金有多少,而在企业对职工重视有多少。多了解职工的心声,针对职工的想法,进行多元化的福利制度的改革。不要停留在俗套之中,给与职工弹性福利制度,推出多种方式,如集体旅游;职工团体保险;定期的职工健康体检;为新分大学生,解决住房问题等。真正发挥福利在企业医院中的作用。让企业医院的这种感情投入,真正温暖职工的心,留住人才。
　2 创造个人发展空间
　　
　　在今年上半年的几位医生离职面谈时,深深感觉到给核心人才一个发展的空间是多么的重要。今年5月辞职走的一位医生是眼科主任,他在北京一家著名的眼科医院进修一年,年龄在36岁左右。当他接手眼科主任时,那时的眼科还是一个青黄不接的局面,由于当时医术有限,病人少的可怜,眼科手术更是不敢问津。自从他接管眼科主任以来,在短短的四、五年时间里,现在的眼科已发展成为德州几家医院中小有名气的科室了。他不仅开展了眼科一些常规性的手术,同时还开展了眼部美容手术,使得病人不知增加了多少倍,每天的眼科门诊就诊的病人多数是提前预约的。就是