学习型团队的组建及其人力资源的管理

  [论文关键词]学习型团队；组织学习
    [论文摘要]本文针对目前企业研究的热点问题之一——学习型团队的建设，展开了进一步的研究，并具体结合学习型组织的人力资源管理的实践，说明企业发展壮大的根本动力，应该在于提高个体和组织学习开发的能力，并提出了实践该体系的一些基本思路。 
　　 
　　 
　　21世纪之初，一些“明星”公司相继发生了一系列由骇人听闻的商业丑闻导致的破产倒闭事件，引发了人们对于公司治理和商业信用的重新思考，而对于这个问题的更深层次的思考则是：公司存在的价值和发展壮大的根本动力到底是什么？事实上，自从人类的组织诞生以来，这个问题就一直存在着，也成为企业管理研究与实践领域一个永恒的话题。 
　　从20世纪80年代开始，对于这个问题有了一个最新的答案，那就是组织学习（Organization Learning）能力。麻省理工学院教授彼得·圣吉于其巨著《第五项修炼》中揭开了研究、建立学习型组织的序幕，近年来关于学习型组织的论述争相问世，全球范围内的研究热潮此起彼伏。 
　　 
　　一、组建学习型团队 
　　随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争，只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说，在新的时代背景下，企业竞争的唯一优势是来自比竞争对手学得更快的能力。古人云：“授人以鱼，不如授之以渔”。因此，打造学习型企业，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。 
　　（一）学习——先辩明学习过程障碍因素 
　　组织学习是一个复杂的过程，包括很多环节。在任何环节上发生问题，都会影响组织学习的正常进行。我们应该辩明它的过程障碍因素。其中最重要的是以下其中问题： 
　　1.角色局限性学习 
　　它是指个体学习过程不对其行为产生任何影响，这样个体就无法进行学习，组织学习也就失去了基础。 
　　这种问题发生在个体学习的第一步，是一种比较罕见的现象。因为在组织中，除非个人故意抵制学习，否则组织中个人都具有一定的学习能力。 
　　2.旁观性学习 
　　这种问题发生在个体学习和组织学习的联系环节，组织无法有效地接受个体学习到的知识或能力。组织就像一个“旁观者”，个体只能间接地、含糊地影响组织，或者没有任何影响。 
　　这是一种比较普遍的学习问题，大多数组织都不同程度地存在上述问题。解决这个问题的关键是在组织中建立起适当的学习机制，创造开放、自由、民主的组织文化气氛，促进人与人之间的交流，尽可能地市个体学习转化为组织学习。 
　　3.盲目性学习 
　　这种问题产生在个体行为、集体行为与环境反应的联系环节上。由于缺乏必要的概念、模式或理论指导，个体或组织无法正确理解其行动与环境之间的相互作用关系。缺少了学习的必要基础，学习就会陷入盲目，“学而不思则惘”。 
　　4.模糊性学习 
　　即个体无法准确观察、衡量或评估行为的反应，即反馈信息。在这种情况下，个体无法清楚地分辨环境反馈的各种信息，从而无法对自己的行为做出评价以及进一步的调整，也就无法进行有效的学习。
　　5.就事论事性学习 
　　即个体无法从学习中修正自己的思维模式，学习只停留在肤浅的层次上。因此，要求个体必须对学习成果及时进行总结，并从中提炼出事物发展的一般规律与理论，用以指导自己的时间。这也是一般的学习规律。 
　　6.阻断性学习 
　　在这种组织中，虽然个体可能顺利学习并转变了自己的心智模式，但个体的心智模式并未对组织共有心智模式产生影响，妨碍了组织学习的顺利进行。 
　　7.机会主义性学习 
　　学习的机会主义表现在为了把握一个机会（现实存在的或想象的），组织采取了偏离共有心智模式的行动。一时的机会主义可能会对组织共有心智模式产生影响，甚至带来长期的、深远的影响。 
　　可以说，在创建学习型组织的道路上障碍有很多，我们要努力明晰障碍，积极应对，逐步缩小与目标的距离。 
　　（二）学习——是培养不断变革的“能力” 
　　组织结构对于组织与个人都有重要的影响。它在很大程度上决定了内部控制、工作组织、技校监督、沟通渠道以及决策过程等。人们很早就注意到，僵硬的组织界限、庞大臃肿的规模、模糊的分工及官僚作风，极大地扼杀了人的积极性和创造性，妨碍了组织的学习。因此对于我们的企业来说，变革是一个必然的选择，而且，如果组织内部的变化速度慢于外部的变化速度，那么失败就在眼前。 
　　有的学者提出“深度变革等于学习”。笔者觉得这种提法所蕴涵的内容很深刻，值得深入研究。因为深度变革是将内部的改变和外部的改变结合起来的组织变革。内部的改变就是在人脑子里面的价值观，他的愿望，他的行为，他的习惯，外部的改变包括程序、战略、实践和组织架构。在一个组织中，管理者可以看到一个人的表现，却无法知道他内心深处的真正想法，而这些想法才是一个人真正的动力之源。因此，深度变革就是要使人的思维方式变化，学习——就是在培养不断变革的“能力”，而不是建设一种“模式”。竞争对手可以获得其他的资源：资本、劳动力、原材料、技术、知识、……但是没有人能够购买、复制和消除一个组织的学习能力。培养不断变革的能力，这是我们组建学习团队很重要的任务。 
　　（三）学习——是一条双行道 
　　 管理者们除了加强自身学习之外，还要具备促使他人学习的能力。只有在企业内部的人际关系和运行环境允许人们学习和发展的情形下，能力才能得以提高。为此，一种行之有效的方法就是建立开放的学习团体。在一个真正具有学习气氛的企业中，人们最终会有一种满怀希望、热情与信心的感觉。首先体现在领导身上，领导具有强烈的成功的梦想，他与员工主动沟通，其角色由司令官转变为支持者，授权下属，并与下属共担战略联合责任。这时组织结构也由特权和管理的权威转变为知识、技巧和效率的权威；其次，这种双行道的开辟也体现了鲜明的组织文化：如尊重个人自由，从错误中学习，共享智慧、支持他人成功等等。相信这条双行道的开辟必将有力推动学习型团队的有效建立。 
　　 
　　二、学习型组织内的人力资源管理 
　　学习型组织内的人力资源管理是提高组织成员个体和组织学习能力的关键。然而有效进行人力资源管理，首先要求组织将人力资源管理活动匹配于学习型组织的目标，即以提高个体和组织的学习能力为核心。其次，在组织内建立以“提高学习能力”为目标的人力资源获取、开发、激励和评价体系。 
　　 （一）就人力资源的获取而言，有效的招聘录用可获得优秀的人员，为单位的发展打下良好的基础。学习型组织应重点考查应聘者获取知识的能力，如：要求善于识别和发掘学习的机会、要善于交流和合作等。这样，从人力资源的获取环节就开始构建组织的学习能力和学习氛围。 
　　在人员的使用上有两个问题应该引起管理者注意：一是如何看待学历。现在有些部门过分看重学历和毕业的院校。其实学历仅是一个人受教育程度的标志，名牌大学毕业的人并不一定都能满足岗位的要求，有许多实例可以证明这点。笔者认为关键的因素应该是应聘者的学习能力，获取知识的能力。第二个问题是，工龄对一个人的经验和见识确实有较大的影响，但是不能将它绝对化。由于每个人的天赋、思维方式、知识程度等不同，其成长的速度也不一样。有的人即使到了50岁，也只能做一些普通工作。其实，谁具备不断自我学习和应用知识的能力，谁就能为公司不断创造价值。