汽车营销网络管理对反垄断法的应对策略

[摘 要] 在反垄断法实施的背景下，如何避免汽车销售网络成员间的内部冲突，如何维持市场竞争次序，是亟待解决的问题。本文先对汽车厂商加强网络管理的必要性和可能性加以论证，然后以霍斯曼群体三要素为基础进行激励机制的设计，并重点强调激励机制在整个营销网络管理过程中的具体实施及作用，意在通过对网络的激励代替反垄断法实施前的强权，从而保证在新法规实施后实现厂商、经销商及消费者三方的利益最大化。
[关键词] 反垄断法 汽车营销网络 管理 激励机制
    中国汽车市场近十年来各品牌均采用4S店授权代理模式，各厂商为保证4S店投入得到稳定的回报，在经销商网络管理过程中一直采取划区域、限价销售的网络管理模式。在2008 年8 月1 日，新颁布的《中华人民共和国反垄断法》开始实施，该法规第二章第十三条第三款规定：禁止具有竞争关系的经营者达成分割销售市场或者原材料采购市场的垄断协议；第十四条规定 禁止经营者与交易相对人达成限定向第三人转售商品的最低价格的垄断协议。这两条规定剑峰直指汽车厂商对经销商限区域、限价销售管理权力。也就是说，新法规实施后，厂商对经销商跨区及低价销售将不再有处罚权利。那么厂商在丧失市场维护的强权后，依靠什么来实现对网络经销商的有效管理？如何避免网络成员的内部冲突，依靠什么手段来维护良好的市场竞争秩序以保证品牌在网络资源的支持下获得更多的市场份额成为每个汽车生产厂商迫切需要解决的问题。

一、加强汽车营销网络管理的必要性及可行性
1.厂商加强汽车营销网络管理的必要性
    企业拥有的可控的销售渠道是企业最重要的无形资产之一，是企业与营销网络间物流、资金流和信息流三方面的流通管道。渠道竞争已经成为现代企业竞争的焦点，如何管理好自己的营销渠道，提高整个营销网络的竞争能力、运营能力成为生产厂商的制胜根本。汽车营销网络中的各成员——各个经销商，作为厂商统一管理目标，它们有着统一的市场目标，统一的CI 标准，并且它们之间相互竞争相互支持，因此同一厂商的各个经销网点所构成的营销网络是一个有着共同利益的群体。根据卢因的群体动力论，群体行为不等于各个成员单个行为的简单算术合，它包含有集体智慧，因而可能产生出新的行为形态。即群体与个体的关系是：整体不是部分的总和，因为各个部分的相互作用的结果，可能大于或小于总和。为了获得各个部分相加大于整体这样的结果，生产厂商必须要加强对经销网络的管理，通过各种激励措施，使各个经销商的目标与整个营销网络目标达成一致，全面提高网络运营能力，增强网络的市场竞争力。即努力在网络运营中实现1 ＋ 1＞ 2 的效应。

2.汽车厂商加强营销网络管理的可行性

    汽车营销网络与传统营销渠道完全不同，传统的营销渠道是由各自独立的厂商、批发商和零售商组成的松散的网络渠道。而汽车行业因技术含量高、品牌效应强以及难以逾越的行业壁垒的原因，使汽车厂商成为汽车营销渠道事实上的领导者。汽车经销商想进入其营销网络困难，同时由于4S 店模式所需大量的投入，使经销商进入品牌网络后想退出也很难，这就使汽车厂商对其经销网络拥有了较高的决定权和领导权，使它对销售渠道的可控力明显强于其他行业，在厂商和经销商的对话中，厂商始终占据强权地位，汽车厂商对经销网络可控性较强。虽然《反垄断法》的实施会削弱厂家的主导权，厂方和经销商的地位会随着《反垄断法》的实施而趋于平等。但由于在经营合作中，掌握资源多的一方将获得更多的主动权和支配权是毋庸置疑的，无论从特许经营的授权方面来看，还是从对经销商市场行为的奖励手段实施来看，市场调节权仍然在厂方手里。只不过是《反垄断法》实施前，厂商更多的在实施强制权；而新法规实施后，厂商需要通过调节权来实现自的网络管控目标。对经销商市场行为的调节说到本质就是对网络成员的激励。下面我们从激励机制实施的要素来看厂商如何可以通过激励手段加强对经销商网络的管控。

二、基于霍斯曼群体三要素的激励机制的设计
1.霍斯曼的群体三要素在汽车营销网络中的体现
    心理学家霍斯曼提出：在任何一个群体中，都存在着相互联系的三个组成要素，分别是活动，相互作用和思想情绪。活动——对于汽车营销网络这一个群体来讲，为了存在和发展，要不断进行市场开拓、产品销售、品牌形象建设等等一系列的活动，保证厂商和消费者之间信息流、资金流及产品流的传输通畅，并在此过程中满足群体成员即各个经销商的利润目标及生存发展需要。相互作用——营销网络各个成员有着共同的使命，但同时由于个体利益的不同，在网络运营过程中，各个成员既相互合作，又相互竞争。比如：为保证共同的长远利益，每个经销商都要肩负品牌建设的责任；为与消费者不断增强的议价能力相抗争，各ss 个网成员需要联合形成统一的价格战线。但由于个体利益的冲突，某些个体为追求自身的利益更大化，低价倾销、在市场竞争相护抵毁等网络成员间的一些冲突就很难避免。思想情绪——在汽车营销网络管理中，这将被理解为企业文化，即经销商的经营理念、管理水平、团队建设、社会责任等无形方面的内容。厂商可以通过培训、指导等方面加强对各个经销商的行为塑造，以保证个体成员与群体目标的一致性，促成活动和相互作用的良性循环。
2.激励机制的设计
    因为群体这三要素是互相联系、互相影响的。要形成一个好的群体，就必须同时从三个方面入手来加强和改善。所以在汽车营销网络的管理中，也以这三个方面为基础进行激励机制的设计。基于活动的激励措施——因为活动的开展都是为了满足群体内外的生存发展需要，基于此，激励措施应重在满足群体中个体成员需求目标的基础上达成群体目标，即以合理的返利结构等物质激励促成经销商正确的群体行为。基于相互作用的激励措施——为实现1 ＋ 1 ＞ 2 的群体效应，这一部份的激励措施应重在避免群体成员的冲突，增强成员的合作和良性竞争意识，通过强化手段塑造经销商的行为。主要应通过规章制度、行为准则及奖惩措施等来予以实现。基于企业文化的激励措施——通过厂商企业文化向经销商的传达灌输，厂商对经销商的业务培训及厂商对经销商绩效评价，荣誉奖励等激励措施予以实现。

3.运用激励机制的目的

     实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进群体环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和群体冲突，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付危机。良好的激励机制可以充分发挥营销网络各成员的创造性和积极性，提高网络运营能力，推进整个营销网络的可持续发展。
三、激励机制建立的原则及具体办法
1.本着以公平为基础的原则，合理进行物质激励
    为使各个经销商获得利润上的公平，需要厂商对整个营销网络进行合理的网络布局，确定合理的网点数量和科学的区域划分。这就要求厂商建立准确的经销商盈利模型，对不同区域所形成的不同成本及利润进行准确测算，保证经销商相同的努力获取相同的利润。在返利结构设计上，划分销售数量及形象建设、信息反馈、客户满意等多方面的返利形势，以鼓励经销商不仅以销售数量为目标，同时承担起品牌形象建设等方面的责任。在对经销商的绩效考核上，不以销量作为惟一考核标准，要综合其市场开拓管理、人力资源管理、财务管理等多项指标，综合评定其现有市场拓展能力及发展潜力，促成经销商与厂商发展的同步。同时，在政策上鼓励经销商对业务进行再投资，以提高其自
身能力，对扩大业务的经销商给予现金补偿及广宣支持等，即对品牌忠诚度高的经销商予以物质奖励。